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企业战略管理（总裁培训）浙江大学第一章企业战略管理概述一、企业战略管理与特征１、指的是企业在长期的经营中要求达到的目标，通过外部条件内部条件的结合，合理分配资源，并提出达到目标的途径和手段。（三个基本要素:目的，手段，条件，也即在一定条件下企业经营目的，及达到目的的手段）2、企业战略的特征（1）全局性。从企业的总体发展来规划企业的行动，需要企业的高层领导综合地，全面地考虑，参与目标的制定。第一节企业战略与战略管理（2）长远性。着眼于未来，对企业的长期发展有深远的影响。（3）整体性。它涉及企业的各项职能职能，经营活动，资源的组合和分配，着眼于企业系统整体功能和整体最优化。（4）风险性。战略的制定类似于预测和判断，在变动和竞争的环境中必然存在一定的风险。（5）社会性。企业是国家发展战略的组成部分，服从于社会的整体利益；受到竞争者，用户，供应商的行为制约。二、企业战略体系内容体系（1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有着全局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。（2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的发展战略。包括：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战略，以及涉外战略和文化发展战略。组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企业经营战略目标的协作体系。组织体系对经营战略的贯彻执行起着保证的作用。（不同的企业存在不同的战略组织体系——集团顾问型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础的战略组织体系）层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有机体，包括：战略目标、方针的政策层（总体行为规范——实现战略目标），战略规划层（为完成目标而制定的实施战略的计划——对目标的具体化），战略措施层（实现战略规划的具体办法）通讯它们的相互关系。企业经营战略体系总体战略市场战略产品战略职能兼并海外战略资源战略投资战略文化战略科技战略实现引导支持保证总体战略组成空间的选择手段无形的促进图1各经营分战略的关系1、战略管理：试图越过日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在不断变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身目标的科学与艺术。管理——如何做，并保持目标：效率与效用战略管理——做什么事，达到目标：配置与效用定义的两个要点（1）过程：具体制定，实施，评价整个过程（2）科学与艺术性结合2、战略管理的阶段与过程（1）阶段：战略形成战略实施战略评价反馈反馈(2)多层次战略管理过程多元化经营的大型企业集团公司战略管理过程发生在企业集团，事业部或子公司、或战略经营单元，职能部门三个层次。讨论：事业部——分权型组织结构的一个管理层次（SBU），具由某种相似经营性的事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。集权与分权－原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理方式——分权。但程度如何？形成实施评价形成实施实施形成评价评价战备管理指导提供保障提供保障战备管理指导评价结果影响和决定上层次目标的实现评价结果影响和决定上层次目标的实现公司层次事业部层次职能领域层次一、战略管理的内容1、确定企业的经营方向——使命。为满足何种需要而存在，企业存在的前提2、企业的外部环境与内部实力分析与决策３、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件）４、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案５、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略６、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调７、制订近期战略计划，付诸实施８、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制二、战略管理的基本模式各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在正规化程度以及程序的细节上，而基本组成部分都是相似的。第二节战略管理的内容与模式战略管理的基本模式企业经营方向企业内部实力外部环境（一般，直接）机会分析与战略选择长期目标经营战略近期目标经营分战略实施评价一般：企业经营有关的经济、技术、政治、社会因素直接：企业所处的竞争环境，较长时期（五年）希望获得的效果，盈利，生产率等，是规划型的为实现长期目标所采用的基本途径和手段反馈反馈近期（年度）经营活动要求取得的效果，是执行型的。（1）内外结合的机会分析和战略选择，分析企业的发展机会，分析企业的经营目标和战略在什么范围内是可能的。但必须按照企业的经营方向来衡量可能范围。内外分析：根据技术力量和生产能力，生产市场供不应求的民用产品军工方向决定其民用上有限度地进行（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同，选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定性、发展速度等因素的态度）（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实际情况进行选择。三、战略管理程序基本模式的应用模式应用中有几个值得讨论的问题，在上述过程中，有一例关于企业经营状况及外部环境的历史、现状和预测的信息，各企业按各自的价值观来搜集、加工、分析和运用。军工企业1、自上而下的规划与自下而上的反馈相结合（1）战略管理关系到企业的整体，由上层总观全局，作出规划，而后自上而下逐步具体化适应，有利于总体优化，防止次优化。（2）自下而上（各部门具体情况上报汇总）具体，切合实际，但会出现协调问题。（3）一般认为自上而下进行战略规划利大于弊，但与中下层相关人员的合作至关重要，因此这是一个双向的相互作用过程，有一个不断修改反馈与完善的过程。2、战略管理的组织正规化战略管理系统按战略管理的组织及其正规化程度可以分为（1）适应性企业规模大，管理作风倾向集权，从长远考虑，外部环境稳定，生产周期长，制造技术复杂（2）最主要的因素是企业规模与历史的长短（3）大中型企业常有专职人员负责战略决策所需数据和信息收集工作，供高层领导参考。有些企业以企划部、参谋部、顾问委员会等形式提出战略建议。有些是委托研究部门、学校进行战略管理。非正规化战略管理系统3、战略管理中的行为问题和非理性因素（1）企业领导参与战略规划会消耗时间与精力，影响日常工作。务虚不务实，存在战略规划多大程度委托专职人员进行处理的问题。（2）总体战略与分部门和下级公司的愿望协调问题（3）组织结构从理论联系实际上讲应服从经营目标和经营战略的需要，但由于：A.组织结构的相对稳定性，时常有滞后的现象B.常规办事程序与战略制定和实施上会出现矛盾C.战略决策者个人目标和行为与战略目标不一致。4、战略管理的动态变化问题（１）战略管理的动态变化是不断变动调整的过程。（２）某一时间段，在比较稳定的外部环境下，其经营方向可能会维持很长一段时间，不需要重新调整。（３）进行战略规划时所进行的各种分析是按当时的情况作出的→正式规划活动无疑是必要的，这就出现了战略的实施与控制。5、战略管理的基本形式同一战略管理者在不同的时间以及不同的内外环境条件下，会运用完全不同的战略管理方式。我们可根据企业决策者对于环境变化的不同看法，将战略管理分为企业化方式，适应性方式，规划方式三种不同的典型形式。（1）企业化方式——战略管理者认为环境是一种可以利用并加以控制的因素。控制焦点放在机会的把握上，以企业增长为压倒一切的目标，解决问题作为第二目标。（2）适应性方式——战略管理者认为，环境太复杂而不可能完全理解，倾向于将战略管理重点放在要求现存问题的反应性解决上，而非积极地发现新机会。（3）规划方式——利用对环境的系统分析，管理人员可以提供给企业战略决策者进行战略管理所必需的信息，并通过战略规划来积极寻求机会与反应性解决现存问题的有机结合。基本形式控制的重点对环境的认识企业化方式适应性方式规规划方式复杂/不可能理解系统分析可利用/控制机会现有问题反应性解决寻求机会与反应性解决之间的协调6、企业使命、目标、战略、政策（1）企业使命——企业存在的目的或理由，未来发展的前景描述（2）企业目标——使命具体化，在完成基本使命中所追求的最终结果。为企业运行指明方向，为业绩评价提供标准，为资源配置提供依据，提供控制依据。什么时间干什么事，什么人干什么工作。（3）战略：如何完成企业使命，实现最终目标的手段和途径，提供一种可供操作的总体计划思路与方法。（4）政策：企业管理中处理各种具体问题的一般规定，是企业程序性决策的指南，包括准则与规章等，起规范组织行为与支持战略实施的作用。第二章企业使命与目标第一节使命及构成要素新创办的一个企业或对原有的企业作重大的调整，第一件事就是规定企业的基本目标和指导思想，这就是确立企业的使命。尽管企业使命的条文在长短、内容、形式、简略程度等方面可以随企业内外环境要素的不同而有所不同，但在理论上不存在唯一最佳的使命条文，可以寻求到使命表达的最基本要素。一、使命的构成要素1、企业经营的范围即企业向谁提供何种服务（生产什么产品），向哪些主要市场，采用何种技术。包括四个部分：（1）企业的用户——使命中首先指明，明确用户的要求，从而开发出满足用户需要的产品或服务。比如一个生产高档衬衣的公司，它主要为商务经理人员提供各种优质衬衣。企业要进行市场定位，是瞄准高价消费群体，不是低价消费群体。（2）产品或者服务——回答企业提供的主要产品或服务。如前一家公司，主要向商务经理人员提供优质衬衣及领带系列。（3）市场——参与哪些市场、哪些方面的竞争。例如，公司近期目标是扩大公司产品在浙江市场上的销售额，中期目标是将产品打入全国市场。（主要是华东，华北与华南地区）远期目标是参与跨国发展，在国外设立海外机构发展。（4）技术——企业的基本技术，明确企业的技术竞争力。比如公司将采用新型制冷技术，重点发展无氟冰箱。美国通用汽车公司经营范围为：面向汽车用户，从事汽车、卡车及其零部件的制造、装配和销售。公司面向全球，除了日本与加拿大外，在海外有合资与独资经营的分支机构，制造和销售本公司的产品。本公司在产品制造中不断运用新技术，在汽车制造业处于技术主导地位。2、企业生存，发展与盈利生存、发展和盈利三者相互依存，盈利与发展属于远期目标。A生存→发展（市场占有率，技术进步，质量提高）不一定导致盈利增长B生存中求发展C盈利与发展同步，过于注重盈利可能阻碍发展（2）表现为目标。公司将在2000年达到年产50万台彩电的生产能力，其利润增长为10%，达到4500万元。3、企业经营宗旨反映企业在经营中的信念、价值观，抱负和所关注的重点，即企业的指导思想。4、企业的自我意识——企业取得成功，很大程度上取决对环境适应能力，在环境中确立企业的适当位置。企业行为是一种人格化的组织行为，也有一个自我意识问题。企业自我意识以外界作为镜子，基于：（1）关于三者关系的处理（1）外界如何对企业作出反应的估计（2）外界对企业作出的实际反应5、企业的社会形象——树立一个怎样的形象6、企业的社会负责企业在使命确立，调整经营方向时，应考虑到各个与企业有利害关系的有关方面权益的影响。所有者通过投资获得收益（全民企业的利润积累）供应商——可靠的信用要求（对企业）政府——纳税与遵守法规的要求竞争对手——公平与宽容社会公众——对社会与公众的责任指导企业行为并将其纳入企业经营方向的表述，明确告知企业成员和外界，使之得以承认并变为现实权益内部利益——所有者和企业成员的利益（1）对各种（企业）权益外部利益——保护环境，提供就业机会，保持物价稳定，社会公益事业（2）外部与内部有时会存在矛盾和冲突，要求协调处理。内部要求较多以增加企业盈利为前提外部权益要求往往限制或降低企业的盈利能力二、使命确定中的几个问题企业使命作为企业经营的总体指导思想，客观上不应该太详细，也不能笼统表述，从而对实际操作难以起到指导作用。但两者的平衡非常困难，存在一个程度如何的问题。1、使命定义的模糊与精确（1）精确——限制企业的创造性，阻碍企业创新与变革，缺乏灵活性（2）模糊——不是很细，含义太广，适合任何类型的战