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研究海尔海尔17年的两个成果：销售收入，管理模式－－－每一个理念都用一个故事去形象化，具体化一张瑞敏的管理思想的来源：中国传统文化思想：韩非子的法家思想，孙子的兵家思想，道家，儒家现代西方管理学理论：书本知识学习，国际交流对于先进企业的研究：美国企业如通用，日本企业如索尼；战略管理涉及企业发展方向，设计企业市场营销战略－－〉市场和竞争优势运作管理保证企业生产出优势的消费者价值－－〉能力和效率海尔的销售两阶段：积累品牌与能力阶段－１４７万到６２亿－－十三年；跳跃性增长阶段６２亿－６００亿－－五年时期９７－０２增长背景：产业低速增长，高基础的增长（６２亿的基础上）；强对手中的增长（国内和国外的对手－－全球化战略）８０－９０行业增长规模大５０％－９０％的增长速度９０－９７农村市场的兴起９７－－－低速增长海尔的增长三部曲９２年以前：单一产品电冰箱--机会产业(供不应求)10.2亿９２-95年：扩展到冰柜和空调器--建立优势品牌和规模化62亿两个突破:产品质量和企业运作管理逐渐成熟;推出星级服务塑造品牌，目标-用品牌带动销售96年以后:大规模兼并（１８个企业）两年中---生产能力的增加98年以后:市场能力的扩张-品牌,销售网络,销售队伍,销售能力的整体提高实现全球名牌企业发展三阶段：抓住机会进入新兴产业--建立品牌积累优势竞争能力--建立领导型竞争地位(１，运用优势品牌完成市场能力的覆盖式的发展；２，依靠兼并和收购，完成企业生产能力的跳跃性增长）领悟：企业在不同时期的市场观念是不一样的，企业文化也是不一样的在创业初期：为了生存，必须以利润为核心，兼顾信誉问题，其他的积累问题，这个时期，是一个机会主义时期，什么赚钱做什么，在发展期，由于有了一定资产，就可以以名牌为战略了，产品的生产，销售等供产销都要以名牌为核心安排，比如客户需要特殊的产品，那么从厂家的角度，在经济上不划算的，但由于有广告效应，就可以生产了，相当于花钱打广告了，而这在创业时期的资金短缺是不可能作的，所以，一些大企业往往可以做很多看是赔钱的生意，因为从短期或者局部看，它是赔钱的，而从长期和全局上看，就是赢利的了，重要的是，大企业有这个运筹的资本－－－运作大资产和小资本是不一样的，一个重长期，一个重短期增长的力学体系：---斜坡球体体系下滑力：竞争与职工惰性增长推动体系：名牌为核心的营销体系（六大运作发展和管理模式）一跳越性发展模式：三特征：追求优势市场竞争地位-〉渐进，稳固，跳跃式发展-〉通过品牌推动企业发展发展战略：追求优势市场竞争地位－－通用的战略－高增长行业；第一或第二（行业相对论）；各种手段保住地位；具体发展：渐进，稳固（积累品牌，渠道，管理模式，人员素质），跳跃式发展销售策略：先卖信誉，后卖产品95年以前渐进，稳固－－－产品质量大品牌95年以后跳跃式发展－－－服务打品牌－－美誉度战略＜－－超出消费者期望增长原因：渠道推动：有效开发大量网点，终端安排人员促销品牌具有市场推动力－－〉人员接促表演－人际接触销售（直销，临促，服务人员）－－－认可度－－〉广告（鲜明消费者价值--广告诉求点）－－知名度－－〉公共关系－－－〉认可度－－＞制造轰动事件－－社会讨论（ｔｃｌ吴士宏事件）区别：增长推动性品牌和销售的标志品牌增长推动性品牌－－鲜明消费者特征的品牌（服务）基本性因素－－大家都具备的－－－有形资产决定性因素－－独特的－－－无形资产海尔定位转变－－＞生产或者销售优异与其它竞争对手的产品－－＞建立长期与顾客联系的友谊（海尔俱乐部－一套鲜明服务的体制）二顾客为本的市场网络和营销模式---营销的五个发展阶段：1分销职能时期建立销售网点,管理销售渠道2营销综合职能发展阶段:出现分工－销售－信息收集－物流－宣传－辅助职能（代理商的融资）3整合营销阶段(过剩时期)４营销管理阶段（战略)－－以消费者为导向５以消费者价值为核心的营销阶段销售体系：高层商流本部--〉10个销售事业部--〉48个工贸公司---〉广告经理（负责地方宣传）--〉市场经理（负责开发网点－铺货，回款，搞活动，物流，人员培训）---〉直接促销班组直接促销班组销售方法：一看：准确发现顾客二谈：谈品牌优势；谈功能价值三推动：送货上门；售后服务：促销活动市场核心竞争力：１对市场具有推动作用２不可被竞争对手模仿，或短时间学不到（时间，机遇，执行力等）三种能力倾向：１开发独特的产品２亲近顾客３先进运作管理能力（技术创新，流程改制－－福特汽车）海尔的核心竞争力：如何有效的和顾客接触上－－开展星级服务以顾客为本，持续创新。产品的功能，质量，价格（偏高），广告，销售队伍（两到三年的大学生）－－－－销售能力来源：品牌力量（鲜明消费者特征），支持品牌的核心竞争力（以顾客为本，持续创新）以顾客为本的体现：把销售看成与顾客接触，建立关系的纽带--服务标准---简单销售产品--〉送货到门--〉安装到位--〉预先设计总体布局统一排管，无尘安装---〉全方位的满足客户需要构建以顾客为本的手段：强调先卖信誉后卖产品－开发酥油茶洗衣机，虽然赔钱，但是广告效益好，相当打了广告；西安名声商场在五天内安装空调，接硬活，走别人不敢走的道，把品牌打响），顾客管理系统（消费者定制化－－柔性生产，持续跟踪顾客）围绕用户坚持创新－－－网络时代的价值创新：定制化，快速化普通销售经理的三种工作支持：岗前培训，销售事业部领导的支持，oec管理知识的运用和学习三价值创新和技术创新--市场竞争模式五大战略１以顾客为中心，不以对方为中心－－技术部门每年都做技术分析，如钓鱼，不要老看别人怎么钓２不打价格战，打价值战－－数字化彩电（炒作新概念)３细分市场：城市市场（家庭主客厅电视,第二电视,卧室电视,儿童电视--),农村市场(回避)4三元价值量;物质（零缺陷）---〉概念功能价值（电视机＿防止近视等，）－（节水型洗衣机，麦克冷柜）---〉感觉价值(满足情感需求)附加价值，（如空调，４８种松风方式，自然风，能给人更舒适）5三种消费者价值：物质价值（绝对过剩）－＞生活需要；概念功能价值（相对过剩）－＞改善生活状态（防近视）；感觉价值（相对不过剩）－＞情感需要（如心理医生，软件的更新，保健品）6三层次价值创新体制一层是产品的概念功能，应用性功能；用电问题－－分时热水器－－自己技术人员开发；二层物质功能技术（网络家电的蓝牙技术，通过与外界合作开发；核心技术原理与原材料开发－－研究中心（如抗菌塑料）技术人员－－－市场链激励机制名牌思想：产品质量:零缺陷；价值含量：高价值(概念性价值)；服务价值：零抱怨;如何用好技术:技术改变为消费者价值；创新的两个方向１）功能强大，成本降低；２）效率创新，感觉创新；价值创新是导向－技术创新是基础－－基础技术以借为主（全世界４８个研发中心）如单独开发变频技术是不划算的，借势最好的方法．细分市场：高端市场,中等消费能力市场,放弃中低档如高端大屏幕彩电:家庭主妇--关心皮肤的衰老--拉幕式体验经济:概念功能价值和感觉价值占主导的经济四美誉度品牌塑造与推广模式－美誉度战略－－超出顾客期望的五个一工程塑造原则：品牌做外企业的基本战略;建立美誉度为核心的推广和维护体系;以顾客为中心建立全员品牌价值和文化体系差异:持续稳定的品牌战略--质量--服务--国际化在市场中来推动销售具体表现:针对高端细分市场;在产品价值上超越竞争对手(如彩电的每项指标都高创维一点);建立人际接触为主的美誉度塑造体系品牌战略决定其他战略;如技术战略,利益战略(开发酥油茶洗衣机),销售战略.采购战略(在国际提倡国产化的时候通过全球采购，保证质量－和管理观念的对接)，如企业家品牌美誉度塑造体系：持续的推广（品牌资金投入稳定（００－０１年）和跨国公司居于最前列之一；品牌设计和塑造体系（ci设计商标,名称等--初期的黎波海尔--借洋名,后来的海尔--民族牌;三层次的推广机制--企业整体形象推广(商流推进本部--负责销售;企业文化中心--软性,舆论角度)--不同类别产品系列推广机制--事业部推广--家族式商标-硬性广告和促销活动---新产品推广体系--掌门产品的软性宣传---名称的直接表现产品价值海尔营销竞争的三层次论:产品竞争－－＞营销方法与方式的竞争(网络管理,广告)－－＞品牌文化塑造（消费者文化--环保产品)两个特征:1)推出海尔文化和地位的先进管理思想--oec---文化激活休克鱼等,让企业走到社会前列和受社会支持,舆论支持的地位--上中央电视台新闻联播;2)不断推出由影响力的新闻报道--通过自己的公关吸引国内和国际大量新闻媒体的关注(96以后的销售额出现在各大媒体之上,97年出现在美国的在线杂志评为世界销售增长最快的家电企业超过通用,西门子.赢得全世界的经销商和代理商的注意;98年美国财富报道了海尔的全球扩张,并比较起大锤砸冰箱不亚于福特的流水线改造,索尼的第一张光碟.99年英国的杂志:全世界最有信誉的三十位企业排26,唯一的亚洲企业;总书记的参观);创造性地运用和创新国际先进思想如oec管理来源与tqc管理和iso2000管理;如用鱼和鱼之间的关系来比喻兼并,并且创造性的提出文化激活休克鱼的概念--引起大学理论界关注和讨论.用实践推动理论,为理论作贡献--借鉴:为自己的行动在理论上找到依据,共产党用马克思,汉家用儒学,并且结合创新出自己的理论-如毛泽东用马克思,后成为毛泽东思想等----学习热门的管理思想-便于使用宣传工具：海尔的广告设计，鲜明的价值导向－－如冰箱广告－－速冻，使食品内部结构不变化人际接触;建立信赖感；把产品做为宣传的工具:促销员的培训和讲解的宣传售后服务的宣传－－－电视现场的主持人测试售后服务．服务的五个一工程．接触销售的核心：每一次的接触都是一次公司标准的表演，一次以消费者为中心的表演．人际销售的表现：建立俱乐部,定制化生产五；企业兼并和发展模式四大策略：构建名牌之帆－－精选收购对象-休克鱼（硬件要好，兼并成本有优势，控股地位）---东方亮再亮西方(把企业推到有优势地位后,其好处是积累管理兼并企业的管理经验;不断融合发展一支优秀的干部队伍)---文化先行改造被兼并企业(心理做动员－抓小事，塑观念（某事件）－从严从快贯彻制度－持之以恒求改观）领导型竞争地位的标准--规模化是根本点---〉优势产业集团多元化的问题:多元化是一个手段,而不是一个目标１品牌价值过渡分散，失去价值定位作用，失去市场推动作用２新行业的风险；如巨人集团的房地产海尔多元化战略：东方亮了再亮西方--本质是规模化现有的主业之外,发展若干个优势产业,形成优势产业的集合,这个集合是有限制的,而不是无限制的兼并的策略:资源共享(人力,资金,管理能力,销售能力）价值兼容(品牌价值兼容（产品价值品牌——〉消费者价值品牌）--家电品牌而不是医药品牌，或者it品牌）能力输出的问题思考；创维的品牌定位--显示品牌海尔使兼并企业迅速发展的能力：基本经营模式（oec，文化，规章制度）；品牌能力海尔进入电视机市场的过程，定位；高端大屏幕彩电和数字电视－－主客厅的拉幕式彩电－家庭的第二台彩电（护眼电视）--〉形成优势。六国家化品牌的国家化模式：国内品牌国际化推广的过程海尔的国际化市场观点：无内不稳，无外不强－＞六大战略：１区域战略布局（三个三分之一：国内，国外-当地建立工厂，出口），２市场开发战略（先难后易--先发达国家，后发展中国家），３品牌战略（出口创牌--与国家强大的战略是一致的--建立一批国际企业）,４资源战略(当地融资--在当地建立合资企业通过技术,品牌的输出占控股地位;在当地上市),融智,融知)５先有市场后有工厂.；子母分离,独立经营.６投资战略海尔国际化的三阶段:代理和ｏｅｃ出口阶段－－＞运用自己品牌在海外销售－－＞出口创牌阶段而不是出口创汇－＞四大基本手段：1参加国家博览会（买断好汉桥做大量现场宣传和做公关活动－颁发经销商证）2投资海外广告（纽约的第五大道上等标志位置上）；3建立海外特许代理商（用当地的销售渠道）；4利用当地舆论宣传（纽约日报，华尔街日报的报道－－增长速度和在当地建厂而带来当地的就业