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企业战略管理MBA课程主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业战略分析第三章企业战略定位第四章企业竞争优势第五章企业竞争战略第六章企业国际化战略第七章企业成长战略第八章企业战略管理工具第九章企业战略组织结构第十章企业战略控制第一章企业战略管理概论第一节企业战略管理的概念第二节企业战略管理的目的第三节企业战略管理的过程第四节企业战略管理的系统案例：“巨人”的兴衰史玉柱与巨人的创业史：4000元与M－6401桌面排版系统1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市问题巨人集团当年陷入危机的根源是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？第一节企业战略管理的概念一、战略管理的本质二、战略管理的概念一、战略管理的本质弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理二、明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第二节企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素一、战略管理的核心问题一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？——如何获取竞争优势罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用二、企业竞争优势的获取进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式产业先见竞争预见商机发现需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异创造需求三、战略管理的四个关键因素组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？第三节企业战略管理的过程※战略分析——了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境——发现机会和威胁评估内部环境——识别优势和劣势※战略制定——对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定业务战略制定职能战略※战略实施——采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计进行合理的资源配置企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第四节企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式二、战略管理者三、资源供给者一、战略管理系统的模式战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。战略管理系统的模式自上而下自下而上上下结合二、战略管理者战略管理者战略管理者的构成战略管理能力战略管理者战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者战略管理者的构成董事会高层管理者各事业部经理职能部门管理者专职计划人员战略管理能力分析能力预见能力案例：威尔逊：先声夺人变革能力案例：派克公司：借尸还魂应变能力三、资源供给者物质资本人力资本智力资本知识（显性与隐性）、技术社会资本顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）第二章企业战略分析第一节战略分析概述第二节宏观环境分析第三节市场需求分析第四节产业环境分析第五节竞争对手分析第六节内部条件分析第一节战略分析概述一、企业外部环境分析二、企业内部状况分析一、企业外部环境分析宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治——法律因素、经济因素、社会——人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境产业环境：直接影响企业的生产经营活动。企业外部环境的特点企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。二、企业内部状况分析市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析……企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势第二节宏观环境分析（PEST分析）政治——法律因素经济因素技术因素社会文化因素政治——法律因素国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度附：中国的制度环境儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本原则文化传统经济体制社会制度经济因素GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等技术因素政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护社会文化因素社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等宏观环境分析方法资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站……主要影响因素人口技术法律经济政策文化内容主要因素变化趋势机会威胁可能对策人口人口数量年龄结构经济GDP加入WTO地区经济政策主导产业财政支出法规公司法外贸法规税法文化消费偏好教育水平技术知识产权保护新技术表：××行业宏观分析框架附：中国当前经济发展问题城市繁荣、农村凋敝沿海富裕、内地贫穷经济发展、社会落后建设飞快、污染严重抑制内需、拼命出口城乡矛盾地区矛盾经济与社会矛盾经济发展与生态环境矛盾对外开放与国家安全矛盾将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”核心问题：社会主义如何与市场经济相结合附：中国当前经发展趋势转变经济发展方式民生才是硬道理，公平也是生产力提高收入增加消费扩大内需转变经济发展方式提升劳动生产率技术进步制度变革第三节市场需求分析一、市场细分二、目标市场定位一、市场细分与产品相关的变量与消费者心理相关的变量使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度性格、动机、生活方式社会经济变量地理分布变量年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大小、生活方式、宗教、社会层次地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候二、目标市场定位顾客需求识别消费行为分析商业模式定位案例：第四节产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度五、购买商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力七、战略环境要素评价模型一、波特的五种力量模型现有公司的竞争替代产品供应者购买者潜在竞争者波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：现有公司的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：产业的规模经济产品差异优势产业的资金需求转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策构筑行业壁垒案例：长虹的价格战（规模经济）；利乐的价值网络三、替代产品的威胁替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本案例：城市电动车替代摩托车（转换成本低）阻止替代提高转换成本提高学习成本案例：微软的市场策略案例：HP、吉列的成本分离四、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化五、购买商讨价还价的能力购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息六、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性七、战略环境要素评价模型关键外部因素权数分数加权分消费偏好升级0.3030.90政府放松管制0.2010.20对手采取扩张战略0.3041.20技术不成熟0.2020.40总加权分数1.002.70战略环境要素评价模型步骤列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁——1分轻度威胁——2分一般机会——3分重大机会——4分加权求和第五节竞争对手分析长远目标现行战略自我假设潜在能力竞争对手产品目标资源战略强势弱势竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4……竞争对手状况分析模型关键权数本公司竞争对手1竞争对手2因素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.2020.4030.6010.20价格0.2020.4010.2040.80产品质量0.3030.9030.9010.30消费偏好0.3030.9030.9020.60总加权分1.002.602.601.90竞争对手状况分析模型确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——较弱3分——较强4分——最强加权求和第六节内部条件分析通过对比分析来认识企业的优势和劣势营销能力生产能力财务能力组织能力研发能力……一、企业能力的分析方法弱中等强评价尺度12345市场营销能力产品线的范围□☆⊙产品质量⊙□☆市场占有率⊙☆□生产能力生产过程的质量水平⊙□☆制造周期□⊙☆制造成本☆□⊙科研开发能力开发的新产品数量⊙☆□企业的研究能力⊙☆□企业能力的分析方法（续）财务能力企业的债务☆⊙□现金储备⊙□☆可支配资金总量☆□⊙人力资源员工的技能水平⊙□☆吸纳人才的能力⊙☆□企业的工薪水平⊙□☆管理能力企业的灵活性⊙☆□决策过程⊙□☆注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。二、企业资源与能力分析行业竞争重要性企业拥有程度低高低高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源三、关键成功因素分析法（KSF）