物流战略管理g

物流战略管理郑云赫MSN：[e-mail]13371751884学规律，找感觉故其战胜不复因形而无穷—《孙子兵法》成功并不总是一位永远引导我们向前的向导--比尔。盖茨第一节物流战略一、物流战略管理基础：1、物流管理战略及其目标1.1企业组织的运营活动企业系统的输入和输出输入物质资源、技术资源和知识资源输出产品和服务生产成本分成两种转形成本——物质形态的变化交易成本——产品和服务的转移企业组织的使命就是更好的优化资源配置物流管理贯穿于企业运营的始终采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护1.2企业面临的挑战分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。解决方案需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本简化交易流程降低物流管理和供应链的复杂性企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。1.3企业竞争战略中的物流管理成本领先——降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理差异化——个性化的增殖服务，一体化的物流解决方案锁定市场——提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度企业还有三张牌可打：服务——捆绑产品——物流管理创新——另辟蹊径——物流服务个性化供应链联盟——企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。物流和供应链管理是企业的核心竞争力。课件下载学员资料密码：wl1班主任：64660336“牛鞭效应”数量时间实际顾客需求零售仓库到商店零售商订货生产计划生产商对销售的预测管理者面对的……数量时间消费者需求生产计划管理者希望的……数量时间消费者需求生产计划1.4物流管理的战略定位降低交易成本？提高客户服务水平？提升企业持续的竞争优势？降低整个供应链的成本？帮助客户增强市场竞争力？建立稳固的战略协作联盟？要实现两个匹配物流管理必须与企业营销战略相匹配物流服务必须与客户的营销战略相匹配1.5物流战略的三个目标降低成本（CostReduction）减少资本（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）外部因素：经济的法规的技术的竞争对手企业战略规划制造战略营销战略财务战略制造战略物流战略企业战略结构图行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力替代产品生产商供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力资源有形资源无形资源能力核心竞争力外包竞争优势发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的战略竞争能力有形资源无形资源财务资源组织资源实物资源技术资源人力资源创新资源声誉资源能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力的因素：速度一贯性敏锐性灵活性创造力决定战略能力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有的难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌不可替代的能力不具战略对等的资源2、物流管理战略框架（1）全局性战略客户服务是全局性战略目标。天长地久，天地长且久者，以其不自生，故能长久---老子公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须了解它的目的着手。企业的目的必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客---彼得.德鲁克我有四个上帝：第一个：我的员工第二个：我的顾客第三个：所有社会相关利益者第四个：供应商---联邦快递总裁你为别人就可以了吗？即以为人己愈有，即以予人己愈多—老子利人实利己之根基—《菜根潭》非以其无私邪，故能成其私向孔子学做人，向老子学做事，向孙子学战略。---张瑞敏当你的使命定位是为别人时，资源自动向你聚集百年蒙牛，强乳兴农—蒙牛公司使命中国革命问题首先是农民问题—毛泽东三农问题—中国最大问题（2）结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核（3）功能性战略目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具的使用与调度（4）基础性战略组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基础设施管理二、物流战略的类型及要求[美]迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。（一）低成本领先战略低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。1、成本领先与竞争优势在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。2、如何实现成本领先控制规模控制生产能力利用率控制联系控制时机控制地理位置控制采购技术创新营销创新重组价值链成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。案例：丰田汽车沃尔玛连锁店3、成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”成本上涨使企业难以保持足够的价格优势案例：长虹电子4、成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力（二）差异化战略1、差异化与竞争优势差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：（1）提供降低购买者成本的差别化特色。（2）提高用户所获性能的差别化特色。（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。成功的差异化可以使公司：收取产品的高价获得购买者对其品牌的忠诚提高销量2、如何获得差异化优势差别化的表现：一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位在价值链的什么地方创造差异化属性：采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务案例：索尼公司海尔3、差异化战略中易犯的错误无价值的独特性过高的溢价忽视对信号价值的需要不了解差别化的成本4、差异化战略的风险竞争者的模仿成本过高会丧失部分市场占有率买方的差别化需求下降5、差异化何时最有效可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。市场对产品的需求和使用呈现出多样性。采用类似差别化途径的竞争对手很少。技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。（三）集中战略目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。战略基础：1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。集中何时具有吸引力：1、目标小市场的规模可以盈利。2、小市场具有很好的成长潜力。3、小市场不是主要竞争厂商的关键。4、公司具有为小市场服务的资源和能力。5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。集中战略在下列情况下能取得最好的效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。集中战略的风险：1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。案例：劳斯莱斯汽车战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略·持久的资本投入和取得资本的途径；·工程流程管理技巧；·严格的劳动监督；·易于制造的产品设计；·低成本的营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细的控制报告；·结构严谨的组织和责任；·基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略·较强的营销能力；·较高的工艺设计水平；·创造性视野和魄力；·强大的研发能力；·在质量和技术方面享有较高的声誉；·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；·营销渠道的强力配合。·研发及营销的有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合竞争战略的类型成本独特性竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership差异化集中成本领先成本领先成本领先与差异化的整合价值链的概念价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。辅助活动主要活动企业价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力辅助活动主要活动物流的输入识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成物流的输入运营辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成物流的输入运营物流的输出辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成市场及销售辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成销售及市场服务辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成服务采购辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力销售及市场物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成采购技术开发辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力服务销售及市场物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成技术开发人力资源管理辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力采购服务销售及市场物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成人力资源管理公司基础结构辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力技术开发采购服务销售及市场物流的输入运营物流的输出企业价值链的构成公司基础结构辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力人力资源管理技术开发采购服务销售及市场物流的输入物流的输出运营企业价值链的构成行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系企业价值链案例：格兰仕微波炉SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商