物流战略规划

物流战略规划第一节物流战略概述第二节物流战略环境分析第三节物流战略方案的设计第四节物流战略实施与控制日本邮船株式会社（NYK集团）的发展战略NYK是传统的海运服务公司，该公司自1896年起，便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。随着航运业利润的下降和动荡，NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“门到门”服务。2000年5月，NYK集团着眼于自身中长期战略，制定了“NYK集团新世纪宣言”，在该宣言中确定了规模战略和协作战略两大支柱。【引导案例】•在规模战略中，将集装箱运输、不定期专用船运输、物流、客船事业作为核心业务，努力使它们健康发展，使企业的价值得到提高。•而协作战略的目标是综合利用集团的力量，顺应顾客的需求，提供联运服务及延伸服务。•首先，集装箱运输部门的目标是：维持世界领先的运输规模、利用IT技术削减成本、通过加强联盟等方式提高服务、确立适应市场变化的安定的利益体制。•不定期专用船部门目标为：参与饮料运输、新能源运输、及E业务。为顾客提供丰富多彩的服务的物流部门将进一步结合海陆空多种运输模式，来满足顾客的所有的要求。•而且，客船事业部门计划在已经确立稳固地位的水晶航线上投入第3艘船，使客运事业更加繁荣。另一方面，日本最大的客船“飞鸟”号开创了大洋上的新的日本文化。其中一年一度的环球航行更受欢迎。•NYK集团提出的这一宣言是一个面向21世纪的公司战略，其目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位的综合物流集团，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。为实现这一目标，NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的综合网络体系，并使其物流中心不断地向世界各主要地区发展。NYK的战略目标的确野心勃勃，从NYK的全球能力以及与许多有实力的制造商之间牢固的合作关系也表明：他们在趋向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。二.物流战略的内涵•战略态势•战略思想•战略目标•战略重点•战略方针•战略优势•战略部署•其中物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。1．物流战略态势•物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。研究公司的物流战略态势，就应该对整个行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力，不断修改自身定位，从而作到知己知彼，以期在行业中获得相应的市场份额。战略态势主要从宏观环境、微观环境及企业自身三个方面分析。•分析方法比较典型的有SWOT分析和波特的五种力量模型。物流战略态势分析是物流战略设计的基础。青岛港物流公司SWOT分析•一、竞争优势（Strength）•（1）装箱、拼箱、拆箱、出口集装箱场站、CFS服务及冷冻箱维修、箱管等服务•（2）铁路港站服务•青岛港物流公司拥有前湾港区唯一的铁路港站，可以提供铁路货物发送、接卸、倒箱等服务，港口和铁路部门联合开设了5定班列，可达成都、西安、郑州等内陆地区。•（3）货代、报关报检等服务•青岛港物流公司与海关合作，报关场所占地6万m2。拥有查验平台、过机房、汽车衡等设施，提供进出口海关查验、检验检疫服务。该业务属于半垄断性质业务，除青岛港物流公司之外，仅有大亚、捷丰等极少数场站可以开展检验查验服务，月查验箱量维持在4000TEU左右。•二、竞争劣势(Weakness)•（1）发展规划不全•青岛港物流公司在企业管理、业务协调等诸多方面还不够顺畅，发展规划不全，缺乏一个全局企业规划。•（2）物流技术水平偏低•2004年1月l日青岛港物流公司成立，青岛港集团并没有注入新的资金，只是将原来的4个场站、1个港站和1个报关公司合并，整合原有资源进行运作。其中，集运场站、集英场站、港站、捷顺报关公司原隶属于青岛港集装箱公司，汽运场站隶属于青岛港汽运公司，加工厂场站隶属于青岛港加工厂。•（3）人才短缺•（4）经营规模小。服务水平低。网络化经营程度不高•三、机会（Opportunity）•（1）中央政府高度重视物流业发展•（2）大量外资进入扩大了市场容量•由于我国在劳动力成本和原材料供应方面的比较优势以及巨大的市场前景，许多跨国企业在我国开业建厂，我国正在变成世界制造基地，成为全球制造中心。我国在成为制造大国、经济大国的同时也必将成为物流大国•（3）着力打造万国码头。为物流业发展提供发展机遇•青岛港成为万国码头指日可待，这为青岛港物流公司的大发展提供了一个广阔的物流平台和一个供应链的整合载体，青岛港物流公司和其他物流企业一样面临着前所未有的发展和机遇。•四、威胁（Threat）•（一）人才竞争加剧•开放后的我国物流市场竞争将会十分激烈，中外物流企业将上演一场人才争夺大战。•（二）市场竞争加剧，物流业面临重新洗牌•大量跨国物流企业的进入加剧了市场竞争，物流业面临重新洗牌局面，青岛港物流公司也在所难免。•(1)一些大型跨国物流企业凭借强大的资金和技术优势、先进的管理经验以及遍布全球的网络优势全面进军国内市场，使得国内一些势单力薄的物流企业面临被淘汰出局的危险。青岛港港口西移战略实施之后，中远集团、中海集团、马士基、伊藤忠、菱光、住友、韩进海运、胜狮货柜、以星航运等世界500强企业和国内外著名物流企业纷纷在西海岸建设专业化的物流园区。•(2)国内一些大型企业集团也在开发区致力于物流业的发展，以海尔、海信、澳柯玛、国风、颐中等工业园区为代表的企业迅速发展物流业，有的已经发展成相对独立的第三方物流企业。•(3)一些有眼光的外资物流企业为了避免孤军作战、分散经营的局面而适时调整战略，加强联合，从资源、资金、网络的规模化入手，利用信息技术整合企业内部流程，通过兼并、代理等方式走规模化经营之路，一些业务已上轨道的本土物流企业会不断被不同的外国物流企业收购和整合。2．物流战略思想•物流战略思想是对企业物流发展的总体思路与设想。它由一系列观念或观点构成，是企业高层对物流重大问题的认识与态度的总和，是物流正确发展观的体现。•战略思想一旦形成，就可进而确定战略方针，“是进攻还是防御”等，但它要求企业领导者必须有基于物流发展态势的敏感超前意识，对企业的市场竞争环境有科学的分析与判断•物流战略思想是物流战略的灵魂。3．物流战略目标•物流战略目标，是由整个物流系统的使命所引起的，可在一定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向，是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据。•一个完整的物流战略目标应明确阐述三个问题：•（1）企业物流目的——做什么？；•（2）发展标准——物流达到什么水准；•（3）时间进程——什么时候完成。•物流战略目标是物流战略的核心问题，是战略方案制定的依据。•根据物流管理的定义，物流战略基本的目标可以概括为：•（1）降低营运成本•（2）提高投资效益(想办法降低企业的投资)•（3）改进服务水平(六西格玛管理)4．战略重点•有了战略思想，并有了明确的战略目标，下一步就是要确定关键性、全局性的“进攻策略”与“重点战役”，如某基于运输业务的物流企业的重点是搞公路长途货运还是城市仓储配送？5．物流战略方针•物流战略方针是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的物流营运基本原则和指导规范和行动方略，它解决的是“进攻还是防御”的问题。6．物流战略优势•物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。•物流系统战略可在很多方面形成优势：•产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。•随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运用先进的技术来保证其服务水平，其中能更完美地满足顾客需求的企业将成为优势企业。•例如储运在国内率先利用GPS定位系统•宝供最早利用信息系统•某快递公司率先推出当日递服务三、物流战略的构成企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架。第一层：根据顾客服务需求确立战略方向顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。创维全面开启物流产业•占净地面积210亩、投资总额达2亿元的创维集团成都物流产业工业园奠基仪式2007年5月在四川省双流县隆重举行，自此，创维横贯南北的物流产业将全面开启。•据了解，创维成都（双流）物流产业工业园区占净地面积210．11亩，代征地27．14亩，投资总额2亿元人民币。建设内容将包括现代化仓储物流配送中心、产品分销基地、技术服务中心、技术培训基地和平板电视组装等生产项目。•创维集团董事局主席兼总裁张学斌在奠基仪式上表示：创维石岩平面工业园和内蒙古生产基地建成后，虽然形成了纵横南北的产品生产基地，但创维物流周转速度依然是束缚创维发展的瓶颈。创维集团成都（双流）物流产业工业园建成后，创维物流产业将全面开启，不但会显著提高创维产品在西南地区的物流周转速度、提高企业整体运营效率，也会以每年向政府提供近500万的高额税收对当地的经济发展和政府建设起到重要作用。第二层：物流系统的结构部分（1）渠道设计分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。花王Kao分销渠道的重构•kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，kao早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。••Kao以前的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险。所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。•kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止kao一家，而销售代理公司专门经销kao的产品。kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有20个kao的销售代理，零售商购买的kao产品的70%出自那里。kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。(2)设施的网络策略网络策略将解答以下问题：需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？每个设施应为哪些顾客和产品线服务？每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？伊利蒙牛产业布局各有千秋•伊利按照“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，蒙牛采用沿边、沿河、沿江和沿海“四个战略”织网。•不论如何表述，实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区，便于获取奶源；二是尽量靠近市场，以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应，从而提升经营效率和灵活性。•目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络，布局各有千秋，产能也不相上下，因此很难说谁占有明显优势。•伊利与蒙牛如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地，其布局脉络清晰凸现。目前，伊利已经建立了一条北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，越湖北、安徽，最终到达福建、广东，从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时，东到上海西至新疆，伊利也建有规模庞大的