王克实效战略再质疑及其它

王克“实效战略”再质疑及其它□文/历史规律笔者在商界网（中国第一份纯原创商业财经电子杂志--编者注）2004年第2期发表了《质疑王克的实效战略》后，引起了一定的反响，特别是著名的门户网站网易（）将题目改为《争鸣：包罗万象是谎言置疑王克的实效战略》予以转载。紧接着，商界网2004年第3期刊发了欧阳逸先生的《笔谈王克不懂财务及其实效战略》。好在网络具有不限制篇幅大小的优势，因此，笔者在回答欧阳先生的问题时也提出一些再质疑。如有不同观点，请发邮件至：[e-mail]，笔者欢迎商榷与批评。因涉及的问题较多，所以篇幅较长。如有读者对此感兴趣，不妨将此文下载慢慢看。同时，笔者还希望有其他更多的朋友介入讨论，更希望朋友们对商界网的其他文章也予以讨论。秦池之过谁之过本来，一项策划案的实施，作为策划人都应该进行认真的投入产出及其风险分析。秦池以3.2亿元夺得央视标王的巨额广告费投入，当然要依靠企业的规模产量来消化，这应该是起码的常识。3.2亿元的投入，需要15亿元的白酒销售额，连没有必要具备财务知识的记者都能够计算出来，作为著名策划家的王克先生却没有考虑到这一点，除了证明他不懂财务外，还有什么其他的理由呢？危机管理技术的运用，媒体工具是其主要手段之一。而如何有效地运用媒体资源，作为记者出身的王克先生根本就是轻车熟路（为了便于推广实效战略，王克在各地物色的不都是媒体或者与媒体有密切相关的公司吗），信手拈来的工具不去使用，难道还不能证明王克不懂危机管理？欧阳逸先生理直气壮的反问：天下哪有什么危机都能管理得了的。那么，笔者也要问的是：如此不负责任的策划人，应该吗？退一万步讲，即使按照欧阳先生的举例，病人死了不能完全怪医生，但是，根据当今举证倒置的法律规定，也应该由医生出具相关的证据锁链才能证明其清白。难道不是吗？秦池夺得央视标王是1996年11月。一年多以后的1998年4月，王克就专门出了一本《与标王共舞》的书，就像当年牟其中不断通过一切宣传手段反复向人们述说他日用品换俄罗斯的飞机那样。时至五六年以后的今天，王克每次演讲都要通过投影仪在大屏幕上详细对比以前的秦池与经过他策划以后秦池的巨大变化和反复出现《与标王共舞》这本书的特写镜头。成功了就出书进行宣传，出了问题就按照欧阳逸先生的说法推客观原因，这是一个著名策划专家负责任的态度吗？欧阳先生提出了麦肯锡也有失败的理由来证明策划不是常胜将军。如果我们分析一下麦肯锡也有在中国失败的案例，除了水土不服的客观原因之外，与我们的一些企业盲目的崇洋媚外有相当关系。就是在现在，我们的一些企业家不是仍然在盲目相信一些被媒体炒作出来的著名专家吗？不是仍然在盲目相信一些专家信口规划的企业发展宏伟蓝图吗？欧阳先生既然是策划中人，这些背景资料应该比笔者更了解。既然欧阳先生也认为策划不能点石成金、创造奇迹，为什么王克在很短的时间内就敢于打包票要在不到10年的时间里让重庆的一家企业由现在的4亿元产值上升到10亿元呢？在近10年的时间里，出现意想不到的市场风险是明显的客观存在。如果风险出现了，是不是按照欧阳先生天下哪有什么危机都能管理得了的这一理由就拍屁股走人呢？如此结果是不是最终企业吃亏了？对于笔者的这一逻辑推理和得出的结论，欧阳先生为什么不在文章里予以反驳或者进行详细的解答呢？确定标的是一件非常慎重的事情。首先要进行可行性研究，而在进行可行性研究之前还要进行详细的市场调查。以笔者的经验，调研过程起码也需要半年时间。如果，笔者的经验不足为凭，请欧阳先生去打听一下麦肯锡在确定标的之前要经过那些严格的程序，而王克先生没有进行这些必要的程序就确定标的，是不是佐证了王克不懂管理？程序不合法审判结论就不合法，借用这一司法原理，我们就有根据推理得出王克先生是在不负责任的信口规划一个企业发展的宏伟蓝图，一旦出现风险，王克先生的策划费已经拿到手了，就像秦池那样，最终受到损失的是企业。欧阳先生为什么不反驳笔者的结论呢？需要特别指出的是，同样是失败案例，麦肯锡的规范操作与王克先生的缺乏管理常识之间是无法类比的。欧阳先生有理由反驳吗？这一系列问题不正面解答，欧阳先生却在文章开篇就提出当然是可笑之人的观点，实在是不好理解。高建华有中央教育电视台的远程教育课程为证据，有惠普公司聘请为营销总监的事实，在给公众讲课时也是只讲营销专业而不去包罗万象，并且专业知识扎实，来龙去脉清晰，这才是真正的著名营销专家。王克既然是搞策划的，而让一个企业由现在的4亿元产值上升到10亿元，按照咨询业的惯例应该属于管理顾问的工作范畴才对，而实效战略更是涵盖一切的提法就值得商榷了。我们知道，学医科的大学生都是先全面学习而后才分专业学的，如果说一个外科医生为妇科病人以及肺心病人开普通病症的处方还勉强可以应付的话，难道也可以给这类危重病人下诊断结论吗？实效战略实效吗欧阳先生在《笔谈王克不懂财务及其实效战略》的文章中有这样的原文：实效战略之能否吸收甚至创新西方的战略规划理论，我想这个问题也无须赘论了。既然王克有庞大的实效战略理论体系和九宫格战略推演工具，为什么要姑且不论和无须赘论呢？欧阳先生最有力的论证究竟是什么？如此不能自圆其说实在令人愕然（既然也是策划人，注意文字的逻辑关系恐怕是非常有必要的吧）！至于实效战略，借用重庆大学工商管理学院一位研究管理的学者问：九宫格是一种什么管理技术？欧阳先生能否不吝赐教？需要说明的是：把九宫格方法运用于管理没有什么不对，而点化--规划--优化--固化--孵化--转化这些思维方法运用于管理也没有什么不对，即使是从事教育、农业等领域都可以运用从点化到转化这些思维过程，因为逻辑思维运用于管理早就不是什么新鲜事，企业管理科学所涉及的也决不仅仅只有逻辑学，管理心理学、行为科学等在管理中的直接作用还远比逻辑学的作用大。企业在运用这一理论时，只需在具体管理技术中贯穿这些学科的原理即可（就像毛泽东的《论十大关系》一样，通篇没有一个哲学词汇，但是，通篇都贯穿了毛泽东的哲学思想，并且，把哲学思想灵活运用于解决经济问题，此文堪称典范）。但对企业而言，无论运用什么思维方式，最终都要落脚到增加产量、提高质量、降低成本和提高市场占有率上，由此构成的系统工程，就绝对不是简单地依靠诸如九宫格之类的思维能够解决得了的，也绝对不是依靠从点化到转化这些套路就能够实现得了的。在署名深圳明天策划公司欧阳逸（原来是王克的员工）的《实效战略在中国》一文里，欧阳先生以类似电视机的卫星接收天线（重庆俗语称锅盖）的形状图示了实效战略体系。以此为例，笔者要提出的问题是：就像电视机的卫星接收天线一样，如果没有其底部三角架的支撑，该锅盖能够固定方向对准天上的通讯卫星而正常工作吗？还有，我们都知道高级轿车有很多优越性能，但是，高级轿车的安全性能是通过气囊、侧气囊以及EBS等技术来保证的，舒适性则通过天窗、高保真音响、车载冰箱以及自动空调、真皮座椅来确保，欧Ⅲ排放则采取涡轮增压、二次燃烧或者精确电喷来实现，假如没有这些具体技术的支持，高级轿车就只能停留在概念上。难道不是吗？按照王克先生的设计，其实效战略包括九宫格和点化--规划--优化--固化--孵化--转化等要件，这些要件只相当于提出了高级轿车要有较高的安全和舒适性的要求，而没有怎样实现这些指标的具体技术。如果要企业实施王克先生的实效战略，应该以怎样的方式或者应该采取什么样的措施来实现诸如猛击一掌、君子豹变、简单是金、他山之石、铁腕执行和以我为主等标杆基准呢？对此，欧阳先生的解释的原文是：按照以九宫格原理，以目标为中心，逐层推演，经过N次元的转化、放大（8×8×8……=∞），最后找到问题的核心和关键，让战略落地。发现了问题，实效战略就能落地了吗？现实生活中的问题是：发现问题并不难，就连下岗工人问题、三农问题等国家大事，普通老百姓都知道是问题；而中国的电信市场之所以不能健康发展，问题的关键就在于不能互联互通。这些问题的发现，根本就不需要运用什么九宫格之类的思维方式。如果将简单的发现问题就大肆地炒作为是天才的创造出一套庞大的理论体系，并且被冠之以具有相当卖点的实效战略，那么，笔者的结论就只能是纸上谈兵了。因为，发现问题并不难，难的是解决问题，解决问题难就难在很多情况下都是牵一发而动全身的。所以，最后找到问题的核心和关键，让战略落地的提法未免过于天真。如果对此结论有异议，我们不妨再仔细分析一下中国的电信市场为什么不能互联互通。中国电信的理由是：市场经济，只要有能力，限制竞争对手是当然的正当行为；而其他电信运营商认为：中国电信的资产是国家的，我们也有权分享；有关当局则认为：政府有权指导市场。于是，政府就按地域将电信一分为四。但是，分开以后互联互通的症结仍然存在。特别是对小灵通的短信业务，市场有需求，技术上也不存在问题，但就是不能开展此业务。如果按照王克先生的实效战略，能够解决诸如此类的问题吗？而按照欧阳先生最后找到问题的核心和关键，让战略落地的结论，为什么中国电信的互联互通顽症尤存？所以，仅仅是发现了问题，王克先生的实效战略就落地到上至董事长、下至清洁工的提法只能是天方夜谈。既然中国（乃至全世界）都不缺乏发现问题而缺乏解决问题的人，那么，王克先生把一个非常简单的发现问题居然包装成了运用佛教手段和连清洁工都懂、都会的实效战略，虽然还被冠以简单是金为卖点，实际上是把简单问题人为地复杂化了，清洁工都懂、都会的实效战略，是不是相当于组织搬运工去认真研究三个代表理论？由此增加的管理成本几何？既然如此，难道我们没有理由质疑实效战略的实效性吗？笔者提出此疑问的理由还包括：到目前为止，我们没有看到王克是怎样把这些思维方法与具体管理技术有机结合著述的。也就是笔者已经反复讲过没有看见与实效战略相关的专著、论文或者管理软件，所以才引出了置疑实效战略这么个话题来。试问：没有具体管理技术的支持，实效战略又该怎样落地，其智慧流程又何以体现？只有战略而没有战术的理论，即使再庞大，对企业又有什么实际意义呢？从点化到转化这些思维过程如果也可以是战术的话，请问，怎样点化或者转化才能够使企业增加产量、提高质量、降低成本和提高市场占有率呢？如果没有气囊、侧气囊以及EBS等技术保证，高级轿车的安全性能怎样来体现呢？欧阳先生不是希望笔者对王克先生的实效战略的任何一点批深批透吗？笔者的理解是，希望我正面地对实效战略提出具体的不同看法。所以，不知道以上商榷意见是否符合要求。谈到创新西方的战略规划理论问题，笔者要举例说明的是：西方的管理理论是植根于西方的社会人文环境之中的，与中国的实际情况有很大的距离。比如，西方企业能够生产出充分满足用户需要的宝马或者奔驰车，而中国连桑塔纳的核心技术都还没有完全掌握。由于宝马、奔驰与桑塔纳显然不在一个技术层面，两者所涉及的相关汽车技术和管理技术也就不能混为一谈。面对这样的国情，海归人士在国外学那套宝马或者奔驰车的生产技术在中国根本用不上，因为中国需要的是能够生产桑塔纳的技术人才。同理，海归人士在国外学那一套MBA在中国市场同样也不受欢迎，因为中国需要的是制造桑塔纳的管理人才。特别是我们国内培养的MBA，由于是照搬西方教材等种种原因，他们的老师也不知道怎样管理宝马、奔驰的生产，更没有合适的案例为佐证，就只有采取填鸭式的照本宣科，学生也就只有死啃书本地囫囵吞枣。这就是我们的一些海归人士和MBA在中国的白领市场不受欢迎的真正原因，同时也是擅长管理宝马、奔驰的麦肯锡面对生产桑塔纳的中国市场形成水土不服的客观原因（这也就是不能将麦肯锡在中国的失败案例与王克先生败走秦池相提并论的理由）。由于王克先生没有系统地学习管理，对这些背景资料也就无从辨别。于是就大胆地提出了创新西方的战略规划理论这一命题，虽然勇气可嘉，但也仅此而已。能够设计比宝马、奔驰更高级的轿车生产管理技术又怎样，有这个必要吗？中国现在只需要制造桑塔纳的管理技术人才。欧阳先生在《笔谈王克不懂财务及其实效战略》的文章中有这样的原文：至于战略落地是否空话，王克庞大的实效战略理论体系和九宫格战略推演工具，本身就是一种最有力的论证。涉及庞大理论体系的提法，就是吴敬琏、萧灼基这些著作等身的大家都不敢自