王志刚工作室论星河湾战略历程

王志刚工作室论星河湾战略历程一个不断震荡上行的市场走向市场细分的楼市大鳄们的游戏已经开始了中小型、成长型企业的战略选择项目定位与企业发展路径的重估解读星河湾的意义五年前，房企成长的普遍规律——拿资源的能力、市场短缺的机会把握与供应效率近五年来成长性最强的房企，往往有其独特的市场定位与产品模式广州时代地产、方圆地产、中頣地产……你可以不做豪宅，但你不可以没有核心竞争力我们向星河湾学习什么？怎样做高端产品？怎样做装修？园林？怎样卖得更贵、更快？怎样做高端服务？怎样做品牌？……在这一切背后……机会来临，如何选择自己的成功道路？初尝胜果，如何沉淀成功模式？渐入佳境，如何升级换代？顿挫之际，又如何坚持？……更深层次的……老板的心愿——企业的愿景项目研发——企业独特的成长模式创新——你怎么知道这是对的？决策管理——到底拍了什么板？代价——为什么而付？……星河湾：从开局到定局2009：四个项目，跻身百亿俱乐部广州星河湾6期广州海怡半岛北京星河湾3期浦东星河湾1期销售总额130亿共1915套平均总价678万元均价3.2万元/平方岂止百亿那么简单独特的产品模式独特的营销与服务模式独树一帜的企业品牌上海、广州、太原三城高质量的土地储备络绎不绝的各地政府与土地合作邀请良好的融资平台为什么是黄文仔与星河湾？有什么样的老板，就有什么样的企业为什么是黄文仔？他为什么要做中国地产界最懂产品的老板？十年来，他坚持了什么？改变了什么？他怎样打造一个与自己一样疯狂的企业队？多次风险巨大的决策，他为什么总是对的？他怎样为自己定位？他怎样算账？或他为什么“舍得”？为什么是黄文仔？野心决定目标；眼光决定前景；思路决定出路；胸襟决定平台；性格决定管控；标准决定水平；行为决定文化；……为什么是黄文仔？宏宇集团：95年以前，广东最大的私营钢材经销商；99年以前，广东最大的板材生产商；宏宇广场：第一个房地产项目为什么是黄文仔？从不降低自己的标准座驾：奔驰600或劳斯莱斯；服装：从不穿一万元以下的西装；饮品：15年以上茅台与原产地明前龙井；住宅：中国没有合适我住的房子；……为什么是黄文仔？当时看来，这个人，这块地，并无过人之处不了解他，就不可能了解星河湾1999，三个客户和他们的策划要求黄文仔：从一个心愿开始•我经商十多年，身家五个亿了，但没有一个项目值得给人家看看……•我是番禺人，这里是番禺的北大门；我要在这里做一个代表番禺人的项目给广州人看！•很多年以后，我会带我孙子来这里，指给他看：“这就是你阿爷做的，是不是很厉害？星河湾：开局与定局开局1999-2003：归零重启——模式探索阶段定局2004-2006重新定位——模式成型阶段归零重启——模式探索阶段广州星河湾１－３期１９９９——２００３归零重启——模式探索阶段心愿——企业目标目标——策略构想策略——要素整合整合——管理聚焦聚焦——模式沉淀……归零重启１９９９－２００３策略构想态势判断——当年的对手们：华南碧桂园2000亩广州雅居乐3800亩华南新城（合生创展）4500亩祈福新村6700亩锦绣香江1500亩南国奥园1500亩……归零重启１９９９－２００３策略构想态势判断——最重要的是……住宅郊区化将成为主流居住品质的提升成为主旋律竞争对手强大，但开发水准一般归零重启１９９９－２００３策略构想策略要点——“提升门槛，原创领先”走原创路线，与对手拉开距离；全面提升产品品质——找一个可以学习的模板；以园林环境，特别是水环境为突破点靓楼美景开盘——提高开盘标准；名校配套华丽的销售包装并以强势推广引导市场。归零重启１９９９－２００３标竿管理寻找一个可以学习和超越的杆竿新加坡乌节路某高档洋房公寓园林环境；新加坡机场路海滨某高层公寓造型；新加坡圣淘沙旅游区沿江木栈道；归零重启１９９９－２００３标竿管理标竿管理模式之一：移其形——抄设计解决表现的问题：内部与外部的认知未有因此增值的成功案例容易导致简单化和依赖心理归零重启１９９９－２００３标竿管理标竿管理模式之二：挖人——核心骨干解决最基础的问题：提高执行效率高手们的成功背后往往依托一个良好的资源与管理平台容易导致短期性行为和神仙下凡现象归零重启１９９９－２００３标竿管理标竿管理模式之三：摄其魂——寻找一个研发范本—不可低于它！全方位、多团队、反复现场观摩。解决最根本的问题：明确目标与起点标准；全面评估：需求、环境、成本、工程、材料、营销与管理；根据市场条件与企业目标，从范本出发全面研发，寻求产品与运作模式的全新整合；归零重启１９９９－２００３核心要素核心骨干团队：麦志强：总经理、融资吴惠珍：副总、行政及宏宇广场项目翁平：副总、分管工程崔刚：总工程师梁上燕：副总、分管营销……归零重启１９９９－２００３核心要素走原创路线，就别指望大腕；依赖“神仙空降”或“外来和尚”创造奇迹，不过是缘木求鱼；找对人，关键在于学习能力与执行力重要的是统一思想，点燃激情；做什么？自己心中有数，怎么做？要的只是执行和技术而已归零重启１９９９－２００３核心要素原有产业的稳定与新企业的重塑；核心命脉部门的亲自掌控；重大业务管理部门高管外聘；用人前提：信我者来，跟我者用；用人标准：理念共识、经验水准、执行到位；用人条件：不拘一格，不算小账.归零重启１９９９－２００３核心要素王志纲工作室：策略顾问、推广主导；姚嘉：WY设计公司、建筑设计：许大珣：贝尔高林、环境设计概念梁心如：番禺设计院，园林施工图设计中建三局：工程总包……归零重启１９９９－２００３核心要素我们需要他把以往的成功在这里再来一次；首先得到的往往是信心和方向感，这也很重要；只管签个大单给他，但分阶段执行和支付，在过程中多方了解，寻找他最有价值的过人之处；找到了，就要千方百计，让他充分发挥，把他用足用尽，并让他名利双收。自己心中有数，一切以我为主，为我所用。归零重启１９９９－２００３核心要素木桶的短板决定了它只能装多少水；而长板决定了它可能装多少水。短板：意义在于清醒；长板：价值在于改变。归零重启１９９９－２００３管理聚焦以老板为中心——岂止决策那么简单学习的先行者；创新的领导者：标准的制订者；信心的鼓吹者；……风险的承担者；归零重启１９９９－２００３管理聚焦以老板为中心——岂止决策那么简单这个问题我还是没听懂……你可以再说得明白一些吗？或者有没有什么案例，介绍给我？你再准备一下，明晚一起吃饭再谈，帮我搞清楚这个事……——黄文仔归零重启１９９９－２００３管理聚焦以老板为中心——岂止决策那么简单把所有看得见的材料样品摊在院子里；第一次骂，第二次罚，第三次走人；你问他一周下几次工地？商业街的屋顶要多少钱？广告不准促销打折，没品味的一个也不准出街！靓到不知怎样讲！……归零重启１９９９－２００３管理聚焦创业型研发——岂止决策那么简单跟我来！以老板为引擎；品质是一个体系，而非局部；明确重点突破——基于对需求的把握领导者的行为就是标准，就是文化重要的是团队共识；容忍较高的试错成本——区别在于因何而错产品“总是”的价值——岂止决策那么简单产品总是有让客户惊喜的地方；产品总是高密度公寓，装修和园林总是领先于同行；现场效果总是华丽炫人；营销总是高举高打，大鸣大放；……归零重启１９９９－２００３管理聚焦行为上的“总是”更有价值——岂止决策那么简单目标设定总是以价值为导向；领导总是站在项目一线；质量管理总是精益求精；大家总是在想怎样做才会比昨天更出色；员工总是知道什么是重点，什么不合适星河湾；……归零重启１９９９－２００３管理聚焦归零重启１９９９－２００３模式沉淀经济型豪宅的产品模式公寓型建筑造型精装修交楼标准华丽的园林环境精细化工艺归零重启１９９９－２００３模式沉淀价值推广与品质销售模式靓楼美景开盘与华丽动人的销售示范以价值提升为导向的强势整合推广以品质表现为中心的精准销售管理以尊贵接待为基础的客户服务流程……归零重启１９９９－２００３模式沉淀企业骨干与团队精神舍得、用心、创新的基本理念以价值为导向的行为标准不断超越自我精益求精忘我的投入激情归零重启１９９９－２００３创新的代价成本：为什么而付？常规成本增值成本试错成本失误成本归零重启１９９９－２００３创新的代价Y字型规划组团规模不合理装修材料把关不严忘记了公交车站停车位严重不足企业品牌策略不当小户型公寓长期滞销从不示人的别墅们……归零重启１９９９－２００３创新的代价16间样板房泳池与水景太多一昧贪靓，维护成本过高样板房选址不合理社区高尔夫成为摆设首期的“组团客厅”桥底公园清水养鱼……归零重启１９９９－２００３创新的代价沿江木道及红线外景观精装修交楼标准建筑立面装饰效果名贵树种与石材的引进番禺执信中学星河湾大酒店……归零重启１９９９－２００３创新的代价意志坚守与风险承担股东的质疑团队的不解合作者的迷茫舆论的侧目财务危机……归零重启１９９９－２００３小结三年来最大的收获：：打造出一个响当当的品牌；磨炼出一个能打硬仗的团队；形成了一套产品开发和销售的软件。培养了一种企业精神。——黄文仔，2004年春年会发言归零重启１９９９－２００３小结心愿目标聚焦模式策略整合重新定位——模式成型阶段广州星河湾4期北京星河湾1-2期２００４——２００６再创型企业的战略选择重审目标再判市场策略调整产品升级战略布局重新定位２００４－２００６重审目标星河湾产品与品牌的初步成熟星河湾产品的市场潜力尚未得到充分挖掘广州市场的窘困重新定位２００４－２００６重审目标股东利益驱动：投入产出的合理性——如果没有高额单方利润，品质地产模式就不成立对手的飞速扩张带来的压力“前三期，没什么钱赚呵！”重新定位２００４－２００６再判市场北京：全国，甚至世界的市场中国富豪群的成长：居住品质需求与购买力的提升土地交易变局与别墅用地短缺“主要是考察对手垃圾到什么程度！”重新定位２００４－２００６再判市场我们要让北京人想都想不到——他想不到有人会这么了解他的需求，这么清楚他心中想住什么样的房子；他想不到有人肯全心全意去满足他的需求；他想不到交楼标准原来可以这样靓；想不到北方的园林环境原来也可以做得这么美丽；他想不到销售原来可以是一种让人心甘情愿掏钱的服务；想不到广告能说出他的心里话，而且做出来的可以比说的还要好；想不到物业管理可以这样做到家，他想不到用同样的钱，原来可以买到这么漂亮的房子，可以过上这样好的生活……这么多个“想不到”，归结起来就是一种他从来没有见过的“态度”。一种每一个细节都“用心做到完美”的态度。——黄文仔，2004迎春年会讲话重新定位２００４－２００６再判市场探花榜眼都不要进京只为拿状元重新定位２００４－２００６策略调整想来想去，只有一个词能表达04年任务艰巨和重大，那就是“决战”二字！前三年我们在广州考了秀才，中了举人，04年我们要进京赶考，考状元！前三年我们再优秀也只是地方劳模，04年我们要做全国冠军！前三年我们埋头苦干，无论怎样成绩辉煌，所做的一切，都只是准备和积累，都是为了04年的“南北大决战”！——黄文仔，2004年会讲话重新定位２００４－２００６策略调整全方位的产品突破，为豪宅重新定位，使高档公寓顶级化。差异化：与北京同行尽可能拉开距离，否则不可能有价值重估重组设计、工程、营销、服务团队，使之与新的目标相吻合高度重视政府、同行与媒体公关广州星座预演重新定位２００４－２００６策略调整选择客户群，或让客户选择：四个北京刚来北京正来北京外来北京名人北京35%与75%重新定位２００４－２００６策略调整广州星座预演：重新定位豪宅产品面积、单价骤然跳跃升级，从此一去不回头——不再做200平方米以下的产品精装修交楼标准与园林环境水平大提升启动超五