现代企业战略管理

1现代企业战略管理--当前经济周期下的企业应对策略与战略选择主讲人：王昱2主讲人－－王昱目前公司职位：高级合伙人、副总经理教育经历：清华大学工商管理硕士工作经历：曾先后工作于某大型制药企业、中国图书进出口公司、中国银河证券。熟悉企业的资本运作，曾参加过多家IT企业、高科技企业的海外上市及境内上市辅导工作、并主持和参与过多家买壳上市工作。项目经验摘选：1、河南太康县的产业规划2、浙江万向集团战略规划3、浙江银轮股份战略、组织及人力资源设计4、郑州路桥投资公司的战略、母子公司管理及组织结构设计5、杭州城建投资集团的发展战略及子公司经营业绩考核体系的设计6、天津泰达－滨海快速发展战略、品牌战略、组织结构及企业文化设计7、浙江正泰集团品牌战略、集团管控、人力资源体系设计8、广州碧桂圆房地产公司企业文化建设9、南方资产管理公司发展战略规划10、青岛海泰仪器仪表公司发展战略规划11、中国兵器装备集团公司发展战略规划专业能力：战略规划、战略执行、母子公司管理、组织和人力资源管理3三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题4换个距离看世界„故事是从一个宁静的午后开始的。一对年轻夫妇在草地上野餐完毕，躺下来，享受着沉睡的静谧时光。这时，俯身在1米的高度悄悄打量他们，你会发现横条纹的野餐布、吃剩的葡萄和读了一半的报纸——看上去，世界就是这个样子，而且只是这个样子。„但是，请等一下，让你看看世界的另一副样子。你不需要坐太复杂的动作，只需要站高一点——也许只是10米的高度而已，这时候，你看见了什么？„葡萄和报纸已看不清，这对沉睡的小夫妻面目也模糊了，占据你视野的，是一大片的绿色草地。„你不妨跟着升往高空，以10米为基础，每次都将高度提高到10的更高一次方。然后再看看，同一个位置的世界，会有怎样的不同？„10的2次方，到100米高，草地坐落在公园的西侧，东侧的儿童乐园孩子们在欢快地嬉戏，公园的北部是小山，南部靠着大海，延伸出一片白色的海滩；„10的3次方，到1000米，公园在城市的东南部，一条河流自西北向大海奔去，河上的几条桥各有姿态，连接了城市的两岸；„10的4次方，到10000米的高度，城市被大片的田野包围，群山错落有致；„10的5次方，到了10万米的高空，蔚蓝的海岸让人赏心悦目。„10的6次方，百万米高空，大陆尽收眼底。5换个距离看世界„10的7次方米高空，你看到了地球——我们在茫茫宇宙中的小小家园。„10的9次方米时，月亮从身边擦肩而过„而站在10的10次方米处，地球已变成一片黑暗中的小小颗粒，野餐、城市、早就消失在视野里。„10的13次方米处看到整个太阳系，并看到太阳逐渐变成一个光点。„10的20次方米时看到整个银河。„一趟遥远的旅程结束了，我们回到熟睡的小夫妻身旁——你现在也许觉得他们实在太渺小了。我们继续前进，这一次，让我们透过镜头，以10的负数次方为单位将世界层层放大，去更渺小处探寻。„我们靠近了熟睡者的手背。并逐渐在显微的状态下看到肉眼看不到的东西。10的-2次方，也就是1厘米时，我们看到皮肤表层规则的结构。随后，我们一次看到蛋白质颗粒、DNA螺旋、构成DNA的分子。„在你眼里，世界还是原来的样子?6换个距离看世界启示：1、我们看到的世界是局部的，受时间、空间、工具、理解能力的限制；2、如果我们能够站得更高，很多我们原来认为没有规律的事情其实是有规律的，只不过我们没有认识到，或者我们没有这个高度和眼界而已；3、如果我们能够观察的时间足够长，那么是不是像站得更高一样呢？会认识到很多我们认为没有规律的，或者无解的问题；4、给企业的员工和管理者：您的看法站在10的几次方呢？5、给企业的决策者：您的看法能不能比其他人多几次方呢？您的看法能站在10的负几次方呢？7„现实：2008年，比尔.盖茨的个人财产是600亿美元，百度的李宏彦的个人财富是14亿美元。同期，中国城镇居民人均可支配收入为年15000元人民币。李宏彦＝65万人年收入，比尔.盖茨＝2760万人年收入。（2008年度全球富豪榜前二十名）、（2008福布斯全球富豪榜中国内地有42人上榜）问题：„1、为什么他们会那么富有？„2、他们和我们有什么区别？„3、是什么造就了他们的财富？一种做企业的观念－－超时空的企业财富积累8一种做企业的观念－－超时空的企业财富积累现在的位置现在的位置第一代第二代第三代第四代第五代9启示„如何让大家相信你的计划？－－团队能力、市场力量、专利和经验、厂房和设施、产品和品牌、渠道和人才、财务资源„如何让大家持续相信你的计划？－－对市场的判断、独有技术控制、品牌和客户的延续、财务资源„如何让大家相信，没有你或你的目前的团队，这个计划一样可行？－－法人治理结构、人才培养计划、核心竞争能力、透明的公司管理环境10竞争研究的思考－－超限的现代企业竞争战略„携程市值35.5亿美元；中青旅2007年总资产为43亿人民币，而国旅集团的总资产仅为40亿人民币。（国旅的历史）11启示„所有的业务都是盈利的？„所有的产品都是盈利的？„所有的人员都是创造价值的？„所有的资产都是我们的？„所有的条件都是成熟的？12三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题13„宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？„哲学：人是什么？应该是什么？为什么？„伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？„战略：业务是什么？应该是什么？为什么？14„理论重点：十大流派…设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environmental,Configuration）。„历史演变：战略九论…过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等1516三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题17公司战略企业愿景法人治理结构组织结构人力资源管理企业文化平台如何建立相关利益者信任关系我们将去那里、去干什么、如何去我们是如何组织的，这个组织如何能够实现我们的目标在这个组织里、利益是如何分配的、权责关系又是如何？清晰地告诉员工、投资者、客户、政府及其他相关利益者组织的氛围是怎么样的？组织的对外形象如何？181、公司定位不清，对自身是什么公司没有充分认识a、国有、民营的角色b、发展阶段的策略c、狂妄和虚荣192、企业各种资源配置的原则不清晰a、无效行为多b、错失或没有用足发展黄金机遇203、业务运营模式和竞争对手高度同质化a、没有重点，竞争手法单一b、滞后，无法及时适应行业规则变化，更无法有目的地制定、引导行业规则214、品牌形象、产品性能、公司政策摇摆不定a、策略互相矛盾b、品牌建设投入产出比低c、习惯性使用低价策略225、核心、关键岗位认识不清a、薪酬投入大量耗散在非关键人员上b、关键人员流失严重236、组织设置原则不清a、企业人际平衡取代战略成为组织设置的原则b、形成低效的企业氛围247、组织低效率、考核失效、利益分配不公a、技术、生产、市场的创新动力机制失灵b、企业组织执行力下降，效益下降25三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题26三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题27行业吸引力分析„市场容量（产业链、行业价值链、行业细分市场、市场的再定义、未来市场的周期脉动）„市场的盈利水平（价值链的控制环节、周转率、稳定性、价格）„市场的竞争性（集中度、秩序、品牌、创新周期－产品生命周期）„行业成本特征（资源禀赋（制造业）、规模效应、范围经济、学习曲线、产能利用率）„管制因素（税收、牌照、配额、补贴、价格管制）28三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题29关键成功因素的确定„行业专家的误区（携程、凡客）„价值链分析„客户的抱怨„员工的抱怨„典型客户典型购买流程„行业潜规则30三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题„宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题„产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题„内部资源能力分析－－比较竞争优势问题„企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题„现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题„战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题31资本Capital资源Resources企业家Entreprenure产业Industry管理Management32„各种融资渠道及其融资潜力融资能力„在兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力资本运营能力„对子公司的业务指导及控制能力管理控制能力„合理配置组织资源的能力资源整合能力„在战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力战略与投资研究能力一、企业家是最重要的企业资源33•企业可以利用的人员•企业可以利用的人员•产品生产加工能力•产品生产加工能力•拥有的技术、专利、工艺、加工经验等•拥有的技术、专利、工艺、加工经验等•生产装备、厂房、土地等•生产装备、厂房、土地等•可支配的现金