现代企业战略管理

1企业管理开课院系：经管院主讲教师：罗倩2著名管理学大师彼得·德鲁克认为“做什么”要比“怎么做”重要得多。因为“做什么”涉及的是战略问题和方向问题，“怎么做”涉及的是战术问题和方法问题。在战略选择失误的情况下，即使战术和方法得当，结果也只是事倍功半。在《艾丽斯漫游奇境记》中，艾丽斯问咧嘴傻笑的柴郡猫，“请告诉我，从这出发我该走哪条路？”“那多半要看你想去哪儿了”猫说。3第八章企业战略管理第一节企业战略的概述第二节企业战略的分析和制定第三节企业战略的实施4第一节企业战略概述一、企业战略的概念1、战略的概念《辞海》中对于战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”52、企业战略的概念“企业以未来为基点，为了寻求和维持持久竞争优势，而做出的对于所需实现的总体目标和根本对策的一种全局性、长远性的谋划。”二、企业战略的层次与类型企业战略实际上是一个体系，它由上至下主要分为三个层次，分别是“公司战略”“业务战略”“职能战略”。61、公司战略及其分类公司战略，又称为总体战略。是指企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业经营所必须的资源。（1）增长战略增长战略又称为扩张战略，是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产量，投资新的事业领域，或联合兼并，以促进企业不断发展的一种战略。7密集型增长战略市场渗透市场开发产品开发通常指目前经营的领域中尚有发展潜力，可以充分挖掘自身潜力，实现自我发展。一体化增长战略供应商制造商经销商零售商a.前向一体化向前并购b.后向一体化供应商制造商经销商零售商向后并购企业充分利用自身在产品的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品产业链方向，不断地扩大其业务经营的深度、广度来扩大经营规模、提高收入和利润水平，使企业得到壮大。9c.水平一体化供应商制造商经销商零售商供应商制造商经销商零售商水平并购10多元化增长战略（2）稳定战略又称为维持战略，维持已有的经济效益，不断重复日常活动的一种战略。既不进入新的领域，也不缩减目前的经营范围。（3）防御战略防御战略是企业经营严重滑坡，缩小经营规模或压缩经营事业，取消某些产品的一种战略。主要有收缩、剥离和清算。多元化是一把双刃剑企业的发展扩张是现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。112、业务战略及其分类公司的二级战略常被称为业务战略或竞争战略。我们按照美国学者迈克尔波特提出的观点，将其分为低成本战略、差异化战略和目标集中战略三种。3、职能战略主要是企业各个职能部门围绕公司战略和业务战略所制定的本部门运营战略，如营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略等企业战略体系图公司战略密集型增长多元化增长一体化增长防御战略收缩剥离清算竞争战略目标集聚战略差异化战略低成本战略企业战略稳定战略增长战略职能战略人力资源战略财务战略生产战略营销战略等13三、企业战略管理过程战略管理过程通常包含三个关键要素：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析战略制定战略实施★企业使命和目标★外部环境分析★内部条件分析◆制定各种战略方案◆评估战略备选方案◆选择战略▼计划和分配资源▼组织和结构设计▼利益与文化适应14第二节企业战略的分析和制定一、战略分析1.总体环境分析——PEST分析PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词首字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的(Social)、技术的(Technological)。15（1）政治环境：是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面对于其战略的影响。（2）经济环境：是指企业在战略指定的过程中，须考虑的各种国外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。（3）社会文化环境：是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。（4）技术环境：是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。16经济经济增长、货币政策利率、汇率、投资、就业社会文化人口、地理、教育、生活方式、社会价值、生态保护政治法律法规技术技术变革速度产品生命周期新技术企业172．行业环境分析——五种力量模型新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁18案例解读潜在竞争对手：处于下一阶段的竞争对手替代品：普通商品房、经济适用房市场土地供给：政府欲搬迁的工厂拆迁户房屋购买者：消费者企业间竞争：与自己处于同一阶段和前一阶段的竞争对手房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同土地供给：城镇征地搬迁拆迁教育用地房屋购买者：两年后消费者的需求变化企业间的竞争：在建项目、已获取土地和正在寻求土地的竞争对手土地获取阶段需主要考虑土地的供给情况、现有竞争情况和未来消费需求情况20最后，对于两个重要影响该企业的因素建立不同的标准及要素来具体分析如下：城镇的征地规划及政策；土地的供给要素；搬迁规划；拆迁的面积；城市教育用地政策。房屋购买者要素：过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、变化趋势等）未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）21二、战略制定与选择工具本节主要介绍一种在中国运用的最广泛的一种工具——SWOT分析。•SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写而成的。•优势（Strengths）、•劣势（Weaknesses）,•机会(Opportunities)，•威胁(Threats)。•其中优势和劣势属于企业内部环境分析，机会和威胁属于外部环境分析。22C集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主。本次针对电能表业务战略的制定，采取了SWOT分析方法。案例解读23对C的关键内外因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找可选战略内部外部优势S劣势W机会OSO战略（优势机会战略）发挥优势，利用外部机会WO战略（劣势机会战略）利用外部机会来弥补内部弱点威胁TST战略（优势威胁战略）利用优势回避外部威胁WT战略（劣势威胁战略）减少G弱势，回避外部威胁C可选的SO（优势机会）战略优势机会S1-有丰富的大规模生产制造经验S2－拥有丰富的县级客户资源S3－在电表领域有较高的知名度S4－86系列产品质量较高S5－资本运作能力强，有良好的融资通道S6－原材料、零部件的供应渠道畅通O1－电表在农村市场的需求巨大O2－劣表的更换也能为电表的发展带来一定的空间O3－电表在国际市场的潜力较大O4－在大中城市系统将有较大的需求O5－分时计费的发展趋势加大复表的需求P1—增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3－S1、S3、S4、S5）C可选的WO（劣势机会）战略弱势机会W1－有销售、无营销W2－传统成本控制能力不足W3－系列产品质量不稳W4－没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5－研发滞后，研发人员从业经验不足W6－信息管理薄弱W7－对销售分公司的管理薄弱W8－组织结构不足以支撑C的发展战略W9－与省局、地区级客户关系薄弱O1－电表在农村市场的需求巨大O2－劣表的更换也能为电表的发展带来一定的空间O3－电表在国际市场的潜力较大O4－在大中城市系统将有较大的需求O5－分时计费的发展趋势加大复表的需求P1—尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2，O3，O1—W3）P2—明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的卡发力度（O4，O5，O6－W4、W5、W6）C可选的ST（优势威胁）战略优势威胁S1-有丰富的大规模生产制造经验S2－拥有丰富的县级客户资源S3－在电表领域有较高的知名度S4－86系列产品质量较高S5－资本运作能力强，有良好的融资通道S6－原材料、零部件的供应渠道畅通T1－随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降T2－温州集团进入电能表市场，在低端市场与C集团竞争激烈T3－国际指明公司进入中国电能表高端市场，导致竞争激烈T4－用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求T5－地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒T6－当地厂家在电子表市场中占据有利地位T7－国有企业有良好的信誉，更高的质量，点领了一部分高端市场P1－建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1，T2，T3－S2、S3）P2－强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5－S1，S6）P3－通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6－S3，S4，S5，S6）C可选的WT（劣势威胁）战略劣势威胁W1-有销售、无营销W2－传统成本控制能力不足W3－系列产品质量不稳W4－没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5－研发滞后，研发人员从业经验不足W6－信息管理薄弱W7－对销售分公司的管理薄弱W8－组织结构不足以支撑C的发展战略W9－与省局、地区级客户关系薄弱T1－随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降T2－温州集团进入电能表市场，在低端市场与C集团竞争激烈T3－国际指明公司进入中国电能表高端市场，导致竞争激烈T4－用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求T5－地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒T6－当地厂家在电子表市场中占据有利地位T7－国有企业有良好的信誉，更高的质量，点领了一部分高端市场P1－加大市场营销策划力度（T1－W1、W6）P2－加强成本的管理（T1，T2，T3－W2）通过SWOT分析得出备选战略如下P1—增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3－S1、S3、S4、S5）P2—尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2，O3，O1—W3）P3—明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的卡发力度（O4，O5，O6－W4、W5、W6）P4－建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1，T2，T3－S2、S3）P5－强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5－S1，S6）P6－通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6－S3，S4，S5，S6）P7－加大市场营销策划力度（T1－W1、W6）P8－加强成本的管理（T1，T2，T3－W2）29第三节企业战略的实施一、制定年度计划1、年度计划的重要性2．制定年度计划的注意事项（1）一致性纵向一致性横向一致性30（2）可用性3．年度计划示例以一家叫做斯坦摩斯公司的年度分级计划为例避免出现一些不具实际操作性的表述方式，诸如“促进沟通”、“改进绩效”、“增加到最大”、“减少到最少”、“尽快”等此类笼统模糊的词语。公司长期计划通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番分部Ⅰ年度计划今年和明年使分部收入各增长40％（目前收入为100万美元）分部Ⅱ年度计划今年和明年使分部收入各增长40％（目前收入为50万美元）分部Ⅲ年度计划今年和明年使分部收入各增长50％（目前收入为50万美元）研发年度计划今年开发两种可以畅销的产品生产年度计划今年生产效率提高30％营销年度计划今年增加40％销售人员财务年度计划在6个月内得到长期资金40万美元人事年度计划今年将缺勤率由10％降到5％采购、发送货、质量控制广告、促销、调查、公关审计、会计、投资、收款、流动资金32二、组织结构与战略的匹配1、战略的前导性与结构的滞后性钱德勒说过“结构跟随战略”2、组织结构与企业战略的匹配33公司战略组织结构专业化职能制纵向一体化混合结构无关多元化母子公司制公司战略对组织结构形式的影响34三、企业战略与文化招募新雇员；人员的培训；调动和提升；企业组织结构的变革；榜样示范及正面指引等改变企业文化的方法：