现代企业物流经营策略

现代企业物流经营策略味丹国际物流培训第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段储运物流管理从战略角度面向市场的物流来考虑的物流储存运输配送综合物流供应链物流物流发展的四个阶段物流的发展沿革物流概念的导入物流成本管理的导入物流策略的重视以“库存策略”为中心的“零库存”经营物流系统化物流信息系统开发策略联盟、第三方物流物流信息系统的再开发、直达补货国内物流市场背景80年代后，我国逐渐放宽对物流的管制•允许多种经济成分进入运输市场•运输市场逐步对外开放•运价管制的放松IT技术的快速发展•计算机硬件性能的提高•MRP、MRPII、DRP、ERP等管理软件的广泛运用•EDI、POS、条形码、GPS、GIS等技术的广泛运用•Internet/Intranet的兴起物流管理进入一体化供应链管理的时代•供应商，制造商，分销商，零售商，最终用户连成整体•单个企业的竞争力取决于整条供应链的竞争力•企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争企业核心能力理论的兴起，使企业更关注主业发展•企业通过加强核心能力来获取竞争优势•传统制造业企业将设计开发和市场销售作为其核心能力•将一些非核心物流业务外包物流业的兴起传统制造企业采用第三方物流的原因及对第三方物流的要求高服务水平•低风险、低货损率•24小时服务•高频率、小批次送货新物流能力•覆盖全国地县级城市的物流•网络化运输•多式联运产品/服务革新•第三方物流•增值服务•整合服务64%48%43%34%13%9%分担风险难以管理的职能内部资源不足获得用于其它目的的资源改进公司的核心业务控制和降低运营成本电子商务5%被调查企业服务的要求对物流企业的选择纯仓储企业3%纯运输企业22%新型物流公司75%分销服务7%干线运输29%新型综合64%45%的企业正在寻找新的物流代理商工业企业希望物流企业提供综合性的物流服务工商企业对第三方物流服务不满意原因13%16%19%12%1%8%6%17%12%不满意的原因中，首先是因为作业速度慢，其次是没有网络化物流服务，其后依次是运作成本高、物流信息及时性和准确率低、服务内容残缺、不能满足需求的波动等；而信息系统对运作速度、物流信息、网络化物流服务等的提高作用是显而易见的！工商企业对第三方物流服务不满意原因提示总部电话网设施互联网设施数据库和数据挖掘２４小时递送制造商供应商战略伙伴客户信息提高及外包服务面临巨大变化,利润增长愈来愈难实现新市场新进入者新渠道消除中间环节新技术全球化摆脱管制合并行业汇聚市场饱和客户忠诚变弱电子商务狂热方案设计目标第四方物流服务•建立快速的市场响应能力•缩短订单处理周期，提高啤酒产品的新鲜度•实现“商物分离”的新型经营模式，核心竞争力进一步强化•成本得到有效的控制和节省将物流活动上升到企业经营战略的一个重要组成部分，以一个系统的有机整体加以管理和运行方案设计原则生产战略物流战略经营战略出货输送计划库存计划主体构成营销战略顾客服务目标物流中心网络信息支持第四方物流服务成立统一的物流管理组织，统筹整体物流活动方案设计内容和方法…..啤酒企业运输…..啤酒企业公司A…..生产……销售仓储销售RDC…..公司A公司B公司N……物流组织CDC生产物流管理组织的职能：统一物流战略决策、统一物流操作和管理、统一物流内外部的协调和监控工作。第四方物流服务2000年全国各区域销售量（净酒吨数计）分布现状：5239.658545.1510936.7724601.0446478.4455049.3467667.67010000200003000040000500006000070000西南华中华南华北华东东北山东（除青岛）西南华中华南华北华东东北山东（除青岛）2000年全国销售量分布图第四方物流服务3．实施全国物流网络的重组与再造方案设计的内容和方法西北RDC青岛CDC山东RDC东北RDC华南RDC华东RDC华北RDC华中RDC西南RDC方案实施后仓库分布原有仓库分布图第四方物流服务优化后的物流网络运作图第四方物流服务100%264%100%67%0%50%100%150%200%250%300%单位面积处理能力仓储成本方案实施前后单位面积处理能力和仓储费比较整合前整合后第四方物流服务方案实施前三年物流总费用预测比较8439.657439.659241.427741.4210119.358319.35020004000600080001000012000第一年第二年第三年实施前实施后单位：万无第四方物流服务批发商零售商生产商销售组织直销批发零售销售渠道直销比例从20%提高到50%第三方物流服务合作运营前合作运营后订单响应时间《300公里：48—72（小时）300公里：72—168（小时）《300公里：24（小时）300公里：48（小时）破损率0.3%0准确送达率80%99%2001年月均2002年1-3月平均下降比例节约成本固定成本73.651.6229.86%21.98变动成本56.8339.8629.86%16.97合计130.4391.4829.86%38.95物流服务水平：成本控制水平：第三方物流服务效果供应链的基本思想供应链管理的定义供应链管理指商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是有效的供应链管理的关键。国际卓越竞争中心1994年供应链的基本思想□供应链管理（SCM）目标是使整个供应链，从原料采购，加工生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节商效的协同工作。□通过供应链管理建立一个最优产商品供应体系，降低整个供应链上的成本，大大的提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。供应链的基本思想市场上只有供应链而没有企业21世纪的市场竞争，不是企业和企业之间的竞争、而是供应链和供应链之间的竞争。MartinChrisopher供应链的基本思想供应链管理的特点供应链是一种观念创新供应链是一种资源配置的创新供应链是一种管理创新供应链是一种技术创新供应链是一种策略创新客户与企业价值链价值链间的差异是竞争优势的关键来源一个企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价格链、在为客户创造价值的过程中形成的1、信息充分沟通，实现“双赢”目标2、双方共同参与，改进商业流程客户与企业价值链客户战略与企业价值链构建的认识在处理客户战略与企业价值链构建的问题上，企业必须超越目前对“客户”的理解层面，而要通过一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足需求的连续的过程，实现商务过程自动化并改善销售、营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程。客户与企业价值链建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条。以客户需求的满足为核心原则，以最佳方式进行资源配置和运用，并通过互动、学习、沟通来获取客户知识、把握客户需求，掌握市场机遇。物流经营关系的再认识决定的力量是什么：资源？能力？环境？从整个供应链体系看：是需求拉动？是供应推动？趋势：相互融合工业延伸到商业，商业扩展到工业，工商一体化。建设企业核心竞争能力①产品主导核心功能②服务主导关注附加③顾客主导需求至上④主体互动包容调适⑤生态主导相互依存、共同发展建设企业核心竞争能力市场占有率→顾客占有率→忠诚度产品差别化→顾客差别化→个性化产品管理型→顾客管理型→互动性规模经济→范围经济→虚拟经济建设企业核心竞争能力角色转换供应链重整品牌发展策略创新策略创新策略创新是物流经营发展变化的必然要求，市场竞争就是服务的竞争。创新必须建立在价值分析的基础上策略创新成为顾客的顾问成为经营的专家技术心理沟通生态策略创新应注意：品质创新；顾客价值创新（在顾客期望方面创新）整体服务创新策略创新创新是在原有基础上进行的，注意方式方法：行为调整、过程调整、规则调整、项目调整、环境调整；1、总结经验2、学习交流3、注意观察乐百氏公司物流经营经验饮料产品属于较典型的功能性产品，该类产品具有：1．流量大，但单位附加值低，2．消费需求虽然淡旺季差别大，但有规律可循，需求波动是可预测的，3．产品同质性强，4．随时随地随机消费，5．有保质限制。乐百氏公司物流经营经验供应网络：乐百氏没有统一布局，对配送半径、服务承诺、送货提前期没有测算。因淡旺季差别大、产能配置不能满足峰值需求，再加上需求突发性波动、使产能匹配更加困难。计划体系：乐百氏供应链上推式策略和拉式策略的界面上出现混乱，表面上生产是由需求驱动，实际上因需求不准且生产柔性有限，实质上生产是推动式的，送货点增加，距离加长，客户要货批量减少、与配送中心规模化运作的要求出现悖反，难以满足小规模、长距离的客户订单。渠道关系：缺乏明确的渠道政策，缺乏数据分析、优化功能，主要靠经验，主要表现在对不同地域、不同产品、客户采取统一策略。乐百氏公司物流经营经验物流如何在乐百氏供应链各要素中影响综合成本优势呢?1．产品设计：2．渠道关系：3．销售网络：4．库存策略：乐百氏公司物流经营经验物流创造供应链核心价值乐百氏供应链是典型的市场反应型供应链，有鲜明的行业特征和公司环境特征，供应链以满足不可预见的市场需求为导向，以预测和库存为供应链运作基础，以创造核心价值链为目标，在产品、品牌、价格优化的格局下，物流在库存调节；预测支持、订单满足等方面起到保持竞争优势的关键作用，直接创造核心客户的服务价值。乐百氏公司物流经营经验物流是一种创造客户服务价值的活动，而不是为物流而物流，企业物流需要根据市场营销战略将各类物流活动与所期望的形式结合起来，支持和激励销售，同时市场营销反过来可以鉴别的企业所需要得物流活动。因此，物流和销售必然要求是一体化的活动。(一)物流与销售的成本效益一体化物流基本服务能力就是保证客户所需要库存水平，在一定绩效水平下实现成功交货，物流在实现其基本能力的过程中，应当遵循的法则就是保证物淀与销售的总成本最小—总效益最大。顾问发现阻碍乐百氏无法遵循这一原则的首要障碍在于直线制下部门利益目标冲突和责权不清。(二)物流与市场策略一体化物流是一项策略性很强的活动，要创造效益最大化，物流必须与市场策略同步，目前由于乐百氏没有根据市场类型、渠道结构、客户利润贡献等级分类，物流配送无法制定差异化配送策略。顾问公司根据访谈和调研情况，建议对待不同的细分市场采用差异化配送策略，(三)物流为销售提供增值服务物流活动除了能够满足基本的服务能力以外，更重要的是提供一种独特的或持续的价值活动，包括以加工、市场创新、促销为核心的增值活动。乐百氏公司物流经营经验物流整合配送中心内部整合配送中心更强调订单的调配与整合，注重空间与作业效率。乐百氏配送中心模式不是饮料行业内配送布局的最优模式，而是适应目前产能布局与销售网络不平衡的现实产物。物流信息系统功能设计根据乐百氏物流运作现状设计物流信息系统模式为：建成一个覆盖乐百氏集团公司总部物流部和全国各营销中心仓库，以产品的仓储和运输管理为核心的信息管理系统。统一管理各仓库的货物出入库信息，控制货物的流向和数量。乐百氏公司物流经营经验乐百氏供应链物流能力考核1供应链统一。努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2信息技术。是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3信息分享。在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4．联系。联系是关于交换和应用信息的能力。5．标准化。标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。7．纪律。取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。乐百氏公司物流经营经验1．供应商的本地化。2．原料的库存成本和采购价格之间的权衡。3．配送的模式。4．产地促销的战略。5．人事政策。6．项目机制。物流绩效评价：完善的评价方法系统借助实体驱