生产管理和成本管理战略与技巧实务

生产管理和成本管理战略与技巧实务壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：•第一线：执行单位。•第二线：支援单位。•第三线：后勤单位。4、三道管制：•第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。•第二道：直接主管，督导。•第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。（四）成本理念：1、成本的目的：•成本的目的在于创造企业昀大的利润。•做对的事。•用对的方法。2、成本的内容：™材料成本：A．单价。B．附加成本。C．数量。™直接人工成本。™间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：A．人员费用。B．物件费用。C．直接人员费用与附加人员费用。D．时间成本。E．机会成本。3、成本与利润：‰收入－成本＝利润。收入：单价×数量。成本：原料、人工成本、各项费用。‰收入－利润＝成本。‰业务利润与管理利润。（五）以降低成本增加利润理念：1、可掌握性。2、时效性。3、边际利润性。4、辅助性。二、生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：1、要项管制策略：•运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。•依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。2、源流管制策略：•订立标准及目标。•管制重要事项根源，第一次就做对做好。•处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。（二）制度策略：1、目标管理策略：•分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。•达成目标，须有步骤及工作计划。•检讨阶段性目标及昀后目标的达成状况。•训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。2、分层负责策略：•明订工作职责，确定工作分配。•订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。•配合目标管理及表报制度。3、表报制度策略：•建立重要表报制度。•建立标准，设定目标，加强制度管理。•运用表报，彻底追踪检讨。（三）价值分析策略：1、VA、VE。2、投入、产出、收益分析。（四）资料策略：1、蓝图。2、材料用量清表。3、标准工时表。4、检验标准。5、标准产品及校正标准。6、操作标准规范。7、档案。贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算：（一）如何分析材料成本：1、材料用量清表（BillofMaterials,BOM）的运用：•材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。•产品单位材料成本分析。•重要材料之单位成本分析。•报价时之运用与差异分析。•材料标准单价之设定。•材料价格差异分析。•材料用量差异分析。•“材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附件二）。2、分析重要材料成本：‰ABC分析法：•大数法则。•A项材料、A项产品。•TOP10。‰单位材料成本分析。（二）如何制定物料计划与采购计划：1、安全存量的建立与计算：•常用材料与专用材料之区分。•备料周期之计算。•每月平均用量之计算。•安全存量、请购点、采购批量。•“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）。2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控制：•订单之汇总。•材料需求之展开。•加项：已订未制量、安全存量。•减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。•专用材料的需求预算及采购预算。（三）如何决定昀适当的采购数量：1、经济订购数量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：•S：每次订购费用•C：每周储存成本•U：商品单位成本•2ASUCA：平均每周净需求•EOQ=2ASUC2、固定数量法（FixedOrderQuantity,FOQ）：•每次数量相同。•凭过去的经验或直觉决定订购数量。•应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。•此法不考虑订购成本和储存成本。3、批对批法（LotForLot,LFL）：•发出的订购数量与每期净需求数量相同。•每期均不留库存数。•如果订购成本不高，可用此法。4、固定期间法（FixedPeriodRequirement,FPR）：•每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。•期间长短凭过去经验或主观判断。•采用此法会有些剩余存货。5、物料需求计划法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：•按材料用量清表计算毛需求。•毛需求减库存数及预期到货数为净需求。二、库存管理与零库存的可行性：（一）库存管理：1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。2、收料：•核点及超短交处理。•进料品质检验及退补货。3、领料：•领料控制。•超领。4、存货表单：•库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。•“库存月报表”（附件五）。5、存货管制：•料帐合一。•循环盘点制度。•存货大盘点。（二）零库存的可行性：1、零库存的意义。2、零库存的配合条件：•供应厂商的配合。•生产线的配合。•营销部门的配合。•品管部门的配合及免验入库。3、零库存的可行性及如何应用的作法三、供应厂商选择、辅导与评价：（一）厂商调查：1、厂商调查单位。2、“供应厂商资料表”（附件六）。3、厂商资料之重新调查及修订。（一）样品核准：1、样品核准程序：•原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，样品数量由采购单位通知厂商。•厂商送样品，附规格所要求之检验资料。•采购单位填写“样品检验确认书”（附件七），连同样品及检验资料送品管部门检验。•送样四次不合格，失去承制权利。2、规格变更，重新送样品核准。（三）市场调查资料整理：1、资料来源：•采购部门主动调查搜集。•各部门提供之调查资料。•厂商主动函寄资料。2、资料收集方法：•厂商接洽收集。•书报杂志剪贴收集。•函索。•参观索取。3、资料整理方法：•资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”（附件八）。•采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建立“市场调查资料整理目录”（附件九）。（四）厂商辅导：1、品质辅导：由品管及技术单位负责。•品管制度之检讨与改进。•规格图说之确立与改进。•检验方法与检验标准之确立与维持。•品质管制方法之沟通与改进。2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位负责。•供应厂商采购对象。•公司试供材料。•供应厂商选购材料方法。3、管理辅导：由材料部负责。•工作时数之估计。•不良品重修。•操作技术欠熟练之管理。•意外事件之防范。•公司紧急请购之管理措施。4、技术辅导：由技术或生产单位负责。•技术问题之改进。•模具之改进。•制造费用之降低。•作业流程之改进。•减低耗损率及直接人工成本。5、设备辅导：由技术或生产单位负责。•仪器或设备之改进。•设备故障排除。•设备定期检查及保养。•设备新购之选择。6、资金辅导：采购单位专案呈报。•市场供不应求材料生产之厂商。•品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。•专卖品之厂商。•公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。7、辅导手续：•采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。•供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。•经公司核准后办理辅导工作。（五）厂商评价：1、评分标准：•品质（占40分）：品管单位负责评分。40分×（1—）=品质评分特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。不良品批数总检验批数•交期（占20分）：收料单位负责评分。A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时统计即可。B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。延误交货在指定日期交货提早交货每日扣2分20分超过三日后每日扣1分（修造品不在此限）•价格（占30分）：采购单位负责评分。价格高价稍高价合理价稍低价甚低10分15分20分25分30分•服务品质（占10分）：采购单位负责评分。公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购单位判断。服务极差服务不足服务正常服务良好服务极差2分4分6分8分10分•保密性：采购单位负责。公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停止往来。2、评价周期及等级：厂商评价每季一次，于每季次月15日完成，评价等级如下：分数等级90分以上A80分~89分B70分~79分C69分以下D3、评分表：A．“供应厂商评价成绩表”（附件十）。B．“供应厂商评价记录表”（附件十一）。4、厂商评价后应采取之对策：等级供应厂商往后往来对策A增加订货20%以上，缩短票期B正常往来C减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导D减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商（六）厂商交易记录：•“厂商交易记录表”（附件十二）。四、采购中的成本控制：（一）采购价格成本分析：1、科学的成本分析：•重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用。•可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十三）于报价时附上，并互作逐项比较。•也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析表互作比较2、经验法：•有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。•根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用。•依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用。（二）成本管理作业要点：1、事前规划：•建立合格厂商评选制度。•建立样品核准制度。•查询以往采购记录或当前市场行情。•了解买卖双方优劣势。•掌握影响成本因素或事件。•制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。2、事中执行：•寻求三家以上合格厂商报价。•制作底价或预算。•要求厂商提供报价单或成本分析表。•运用议价谈判技巧。•提供价格变动报告表。3、事后考核：•选择价格适当的厂商签订合约。•约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。•长期合约应订有计价公式。•利用数量折扣或现金折扣。•查核价格是否恰当。•查核发票与订购价格是否符合。•制作价格差异分析。•建立价格资料档案。五、如何降低材料采购单价：•转换采购地区。•增加料源。•外包。•协力厂商单位成本分析。•简化设计。•标准材料。•材料平衡。•材料替换。•更改包装。•共体时艰，协同作战。（一）如何管制与降低材料采购单价：（二）如何降低材料附加成本：1、减少空运。2、并柜运输。3、运输路线航线研究。六、如何做好库存管理：（一）仓位规划。（二）入库：1、物料入库：•进料验收：数量、品质。•超短交处理。2、成品入库。（三）出库：1、物料出库：•领料。•物料缴回。2、成品出库：•交货。•客户退货。（四）库存帐务处理1、库存明细卡。2、库存月报表。（五）盘点1、循环盘点。2、存货大盘点。叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料：（一）可领材料数量的计算及控制。（二）代用材料。（三）材料超领制度。（四）代用材料、材料超领之通知。（五）材料超领之检讨。（六）标准用量之检讨。（七）“材料超领单”（附件十四）。二、如何做好5S管理：（一）5S的意义：1、整齐。2、清洁。3、整理。4、整顿。5、教养。（二）5S的运用：1、出勤管理。2、整洁管理：整齐、清洁、整理。3、整顿管理。4、早会（或夕会）制度