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生产管理和成本管理战略与技巧实务主讲人：邱明正联合国开发计划署企业改革国际专家台湾明道企业管理顾问公司董事长国家经贸委经济干部培训中心教授中国社会科学院研究生院国际职业经理培训基地特聘教授壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：•第一线：执行单位。•第二线：支援单位。•第三线：后勤单位。4、三道管制：•第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。•第二道：直接主管，督导。•第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。（四）成本理念：1、成本的目的：•成本的目的在于创造企业最大的利润。•做对的事。•用对的方法。2、成本的内容：材料成本：A．单价。B．附加成本。C．数量。直接人工成本。间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：A．人员费用。B．物件费用。C．直接人员费用与附加人员费用。D．时间成本。E．机会成本。3、成本与利润：收入－成本＝利润。收入：单价×数量。成本：原料、人工成本、各项费用。收入－利润＝成本。业务利润与管理利润。（五）以降低成本增加利润理念：1、可掌握性。2、时效性。3、边际利润性。4、辅助性。二、生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：1、要项管制策略：•运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。•依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。2、源流管制策略：•订立标准及目标。•管制重要事项根源，第一次就做对做好。•处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。（二）制度策略：1、目标管理策略：•分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。•达成目标，须有步骤及工作计划。•检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。•训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。2、分层负责策略：•明订工作职责，确定工作分配。•订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。•配合目标管理及表报制度。3、表报制度策略：•建立重要表报制度。•建立标准，设定目标，加强制度管理。•运用表报，彻底追踪检讨。（三）价值分析策略：1、VA、VE。2、投入、产出、收益分析。（四）资料策略：1、蓝图。2、材料用量清表。3、标准工时表。4、检验标准。5、标准产品及校正标准。6、操作标准规范。7、档案。贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算：（一）如何分析材料成本：1、材料用量清表（BillofMaterials,BOM）的运用：•材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。•产品单位材料成本分析。•重要材料之单位成本分析。•报价时之运用与差异分析。•材料标准单价之设定。•材料价格差异分析。•材料用量差异分析。•“材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附件二）。2、分析重要材料成本：ABC分析法：•大数法则。•A项材料、A项产品。•TOP10。单位材料成本分析。（二）如何制定物料计划与采购计划：1、安全存量的建立与计算：•常用材料与专用材料之区分。•备料周期之计算。•每月平均用量之计算。•安全存量、请购点、采购批量。•“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）。2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控制：•订单之汇总。•材料需求之展开。•加项：已订未制量、安全存量。•减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。•专用材料的需求预算及采购预算。（三）如何决定最适当的采购数量：1、经济订购数量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：•S：每次订购费用•C：每周储存成本•U：商品单位成本•2ASUCA：平均每周净需求•EOQ=2ASUC2、固定数量法（FixedOrderQuantity,FOQ）：•每次数量相同。•凭过去的经验或直觉决定订购数量。•应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。•此法不考虑订购成本和储存成本。3、批对批法（LotForLot,LFL）：•发出的订购数量与每期净需求数量相同。•每期均不留库存数。•如果订购成本不高，可用此法。4、固定期间法（FixedPeriodRequirement,FPR）：•每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。•期间长短凭过去经验或主观判断。•采用此法会有些剩余存货。5、物料需求计划法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：•按材料用量清表计算毛需求。•毛需求减库存数及预期到货数为净需求。二、库存管理与零库存的可行性：（一）库存管理：1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。2、收料：•核点及超短交处理。•进料品质检验及退补货。3、领料：•领料控制。•超领。•材料退回及缴回。4、存货表单：•库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。•“库存月报表”（附件五）。5、存货管制：•料帐合一。•循环盘点制度。•存货大盘点。（二）零库存的可行性：1、零库存的意义。2、零库存的配合条件：•供应厂商的配合。•生产线的配合。•营销部门的配合。•品管部门的配合及免验入库。3、零库存的可行性及如何应用的作法。三、供应厂商选择、辅导与评价：（一）厂商调查：1、厂商调查单位。2、“供应厂商资料表”（附件六）。3、厂商资料之重新调查及修订。（一）样品核准：1、样品核准程序：•原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，样品数量由采购单位通知厂商。•厂商送样品，附规格所要求之检验资料。•采购单位填写“样品检验确认书”（附件七），连同样品及检验资料送品管部门检验。•送样四次不合格，失去承制权利。2、规格变更，重新送样品核准。（三）市场调查资料整理：1、资料来源：•采购部门主动调查搜集。•各部门提供之调查资料。•厂商主动函寄资料。2、资料收集方法：•厂商接洽收集。•书报杂志剪贴收集。•函索。•参观索取。3、资料整理方法：•资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”（附件八）。•采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建立“市场调查资料整理目录”（附件九）。（四）厂商辅导：1、品质辅导：由品管及技术单位负责。•品管制度之检讨与改进。•规格图说之确立与改进。•检验方法与检验标准之确立与维持。•品质管制方法之沟通与改进。2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位负责。•供应厂商采购对象。•公司试供材料。•供应厂商选购材料方法。3、管理辅导：由材料部负责。•工作时数之估计。•不良品重修。•操作技术欠熟练之管理。•意外事件之防范。•公司紧急请购之管理措施。4、技术辅导：由技术或生产单位负责。•技术问题之改进。•模具之改进。•制造费用之降低。•作业流程之改进。•减低耗损率及直接人工成本。5、设备辅导：由技术或生产单位负责。•仪器或设备之改进。•设备故障排除。•设备定期检查及保养。•设备新购之选择。6、资金辅导：采购单位专案呈报。•市场供不应求材料生产之厂商。•品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。•专卖品之厂商。•公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。7、辅导手续：•采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。•供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。•经公司核准后办理辅导工作。（五）厂商评价：1、评分标准：•品质（占40分）：品管单位负责评分。40分×（1—）=品质评分特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。不良品批数总检验批数•交期（占20分）：收料单位负责评分。A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时统计即可。B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。延误交货在指定日期交货提早交货每日扣2分20分超过三日后每日扣1分（修造品不在此限）•价格（占30分）：采购单位负责评分。价格高价稍高价合理价稍低价甚低10分15分20分25分30分•服务品质（占10分）：采购单位负责评分。公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购单位判断。服务极差服务不足服务正常服务良好服务极差2分4分6分8分10分•保密性：采购单位负责。公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停止往来。2、评价周期及等级：厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评价等级如下：分数等级90分以上A80分~89分B70分~79分C69分以下D3、评分表：A．“供应厂商评价成绩表”（附件十）。B．“供应厂商评价记录表”（附件十一）。4、厂商评价后应采取之对策：等级供应厂商往后往来对策A增加订货20%以上，缩短票期B正常往来C减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导D减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商（六）厂商交易记录：•“厂商交易记录表”（附件十二）。四、采购中的成本控制：（一）采购价格成本分析：1、科学的成本分析：•重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用。•可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十三）于报价时附上，并互作逐项比较。•也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析表互作比较。2、经验法：•有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。•根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用。•依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用。（二）成本管理作业要点：1、事前规划：•建立合格厂商评选制度。•建立样品核准制度。•查询以往采购记录或当前市场行情。•了解买卖双方优劣势。•掌握影响成本因素或事件。•制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。2、事中执行：•寻求三家以上合格厂商报价。•制作底价或预算。•要求厂商提供报价单或成本分析表。•运用议价谈判技巧。•提供价格变动报告表。3、事后考核：•选择价格适当的厂商签订合约。•约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。•长期合约应订有计价公式。•利用数量折扣或现金折扣。•查核价格是否恰当。•查核发票与订购价格是否符合。•制作价格差异分析。•建立价格资料档案。五、如何降低材料采购单价：•转换采购地区。•增加料源。•外包。•协力厂商单位成本分析。•简化设计。•标准材料。•材料平衡。•材料替换。•更改包装。•共体时艰，协同作战。（一）如何管制与降低材料采购单价：（二）如何降低材料附加成本：1、减少空运。2、并柜运输。3、运输路线航线研究。六、如何做好库存管理：（一）仓位规划。（二）入库：1、物料入库：•进料验收：数量、品质。•超短交处理。2、成品入库。（三）出库：1、物料出库：•领料。•物料缴回。2、成品出库：•交货。•客户退货。（四）库存帐务处理1、库存明细卡。2、库存月报表。（五）盘点1、循环盘点。2、存货大盘点。叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料：（一）可领材料数量的计算及控制。（二）代用材料。（三）材料超领制度。（四）代用材料、材料超领之通知。（五）材料超领之检讨。（六）标准用量之检讨。（七）“材料超领单”（附件十四）。二、如何做好