文化旅游企业项目管理岗位职责

文化旅游企业项目管理岗位职责第一种模式：旅游企业的文化管理旅游企业人力资源管理一、客观题1.2.3.4.5.6.7.8.9.早在公元前5世纪，古希腊著名医生（希波克拉底）首先提出了（气质学说），即把人的气质分为（多血质）、（粘液质）、（胆汁质）和（抑郁质）四种类型。因为真正掌握着填补空缺岗位的人员应具备条件的信息，所以应该直接参与员工的招募与甄选的管理者是（需要招聘员工的部门主管）。压力式面谈是（第二次世界大战期间）发明的。测量实际能力的测验被称为（能力测验）。国外旅游企业在筛选不需要很高智力的、级别较低的工作的求职者时，经常采用的智力测验方式是（奥蒂斯独立管理心理能力测验）。国外旅游企业对于高级经理人员的智力进行测验时，常采用的方法是（韦克斯勒成人智力量表）。人力资源供给预测首先从（企业内部）开始。“管理就是决策”这一观点是管理学家（西蒙）提出的。培训工作针对性特点的核心是（实用性）。10.企业为了使新员工能够尽快适应本职工作而提供的培训是（岗前培训）。11.让员工根据自己的实际情况和需求选择满意的福利项目的作法被称作（弹性福利制）。12.将员工从原来的岗位调往同一层次或略低层次的空缺岗位去工作的过程称为（内部调用）。13.责任感属于内在性奖酬。14.注重对下属需求的关怀的领导者采取的领导方式属于（支持型）领导方式。15.既能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差异的付薪方式是（计件式薪金）。16.招聘人员不断攻击求职者，使他们产生防御行为，并激怒他们，再观察求职者的应变能力，这种面谈方式属于（压力式面谈）。17.工作分析总结阶段的任务主要是根据搜集到的信息编制（工作说明）与（岗位规范）。18.工作环境包括（物理环境）和（社会环境）两类环境。19.工作分析过程中，搜集信息的主要方法有：（问卷法）、（访谈法）、（观察法）、（工作日志法）、（工作参与法）和（关键事件法）。20.一般来说，根据分析内容导向的差异，职务分析的方法可以分为两大类，即（职务定向方法）和（行为定向方法）。21.管理学中的个体差异主要指人与人之间在个性心理特征上的差别，包括（能力差异）、（性格差异）和（气质差异）。22.面谈有四种类型，即（无计划的面谈）、（结构化面谈）、（复式及团体面谈）和（压力式面谈）。23.情景模拟包括的内容通常有（公文处理）、（无领导小组讨论）、（角色扮演）。24.旅游企业常用的心理测验方法有（能力测验）、（人格测验）、（兴趣测验）、（成就测验）。25.心理测验具有（评估）、（诊断）与（预测）三种功能，是人员选拔的有力工具。26.效度可以分为三种，即（预测效度）、（同测效度）、（内容效度）。27.旅游企业在职员工培训的内容有（职业道德培训）、（知识培训）、（能力培训）、（操作技巧培训）。28.新员工培训的内容有（企业文化培训）和（业务培训）。29.四步培训法包括的四步是（讲解）、（示范）、（实习）及（辅导巩固）。30.常用的评价员工培训效果转移的方法有（时间序列评价法）、（培训前后控制法）和（训练后控制法）。31.绩效考评包括员工（素质评价）和（业绩评价）两个方面。32.绩效考评的四个基本内容是（德）、（能）、（勤）、（绩）。33.旅游企业员工考评中，最基本的标准包括（业绩标准）、（行为标准）和（任职资格标准）。34.绩效考评的相对标准法包括三种类型，即（排序法）、（两两比较法）、（强制分配法）。35.绩效考评常用的方法有（相对标准法）、（绝对标准法）、（目标管理法）和（绝对指标法）。36.直接薪酬由（薪金）和（奖金）组成；间接薪酬又称福利，由（集体福利）、（补助）、（有薪假期）和（保险）组成。63.薪金结构主要有三种形式，分别是（结构式薪金）、（岗位等级薪金）、（计件式薪金）。64现代旅游企业的福利分为四类，是（集体福利）、（福利费用和补助）、（休假）、（保险）。65工作动力的三种形式是（生存动力）、（目标动力）和（群体动力）。66旅游企业群体规范的类型有（操作规范）、（形象规范）、（资源分配规范）、（社交规范）。67首先将系统理论应用于劳资关系的是美国学者（邓洛普），他于1958年出版了（《劳资关系系统》）一书，说明了劳动关系的一般理论，并提供了分析的工具，用以解释和了解劳动关系。68“终身职业制”是（日本）特有的人力资源管理制度。69公平理论的提出者是（斯达西·亚当斯）。二、主观题1.微观人力资源管理的含义与具体环节。通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。微观人力资源管理具体包括以下环节：（1）获取，即根据职务分析的结果制定出职务说明书，根据组织内、外条件制定人力资源规划，然后进行人员的吸引、招聘、考评、选拔、委派与安置；（2）整合，即通过培训使新员工了解组织的宗旨和目标，在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体；（3）保持与激励，即采取适当措施使员工对工作条件和环境感到满意，培养和保持其工作热情，建立激励机制，激发员工内在潜力；（4）控制与调整，即根据合理的绩效考评制定实施的晋升、调迁、解聘、奖励等行为；（5）开发，指企业为有效地发挥人的才干和提高人的能力而采取的一系列活动，其目标是提高人力资源的质量和活力。2．人力资源的概念人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。人力资源包括数量与质量两个方面。人力资源数量可分为三个经济层次：（1）理论人力资源，即一国或地区可资利用的全部人力资源；（2）现实人力资源，即现实国民经济活动可以利用的就业人口和谋求职业人口的总和，也称“经济活动人口”；（3）直接人力资源，即已经被使用的资源，它表现为就业人口。人力资源质量指一国或地区拥有劳动能力的人口的身体素质、文化素质、思想道德以及素质与专业劳动技能水平的统一。3．人力资源的特征。（1）生成过程的时代性。人们生下来就置身于既定的生产力和生产关系之中，社会发展水平从整体上制约着人力资源的素质，人们只能在时代提供的条件下发挥作用。（2）开发对象的能动性。人是有意识、有目的的进行活动的，具有能动性。对人力资源的开发与对自然资源的开发不同，其开发程度和水平取决于对人的能动性的调动程度。（3）使用过程的时效性。人的才能的发挥有最佳期、最佳年龄段，人才开发与使用必须及时，开发使用时间不同，所得效益也不同。（4）开发过程的持续性。人力资源的使用过程同时也是开发过程，人工作之后还需要不断学习，充实和提高自己。（5）闲置过程的消耗性。即使在不被使用时期，人力资源也需要消耗一定数量的自然资源以维持自身的存在。（6）组织过程的社会性。人力资源是通过群体发挥作用的，群体组织结构决定了人力资源的效用的大小，而群体组织结构又取决于社会环境这一大背景。4．人力资源管理与人事管理差异比较。（1）管理视角。人事管理把人视为成本；人力资源管理视人为资源。（2）管理活动。人事管理多为被动反应；人力资源管理多为主动开发。（3）管理内容。人事管理内容简单；人力资源管理内容丰富。（4）管理地位。人事管理处于执行层；人力资源管理处于决策层。（5）管理性质。人事管理属于非生产与效益部门；人力资源管理属于生产与效益部门。5．X理论对人性假设的主要内容。一般人天生懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作；多数人没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理；人生来以自我为中心，对组织的要求与目标不关心；人是缺乏理性的，本质上不能自律，但又容易受他人影响。6．霍桑试验。20世纪二三十年代，由哈佛大学的埃尔顿·梅奥教授等人在芝加哥的西方电气公司霍桑工厂进行的一系列人际关系方面的试验性研究。这些试验使人们注意到：社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励员工；员工们为解决因竞争失败带来的威胁，会拒绝被安排与他人竞争，并联合起来共同抵抗。7．组织行为理论的主要观点。重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜能；重视研究个人需要，并将满足个人需要与实现组织目标联系起来；重视将正式组织与非正式组织的作用结合起来，为实现组织目标服务；重视领导行为的研究，协调领导与部署的关系；重视对组织设计、组织变革和组织发展的研究。在人的管理方面，组织行为学强调，不仅要依靠一定的规章制度和一定的组织形式，而且要保持组织对其成员的吸引力，激励并保持组织成员的责任感、成就感、事业心、集体精神和高涨的士气。8．权变理论的主要观点。（1）组织形式的研究。根据工作性质的不同，有的采取比较固定的组织形式效果好，有的则采取灵活、变化的形式效果好。（2）领导方式。企业情况不同，领导方式亦应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取较专权的领导方式；若企业任务明确，分工清楚，工作亦有秩序，应更多地采取授权的领导方式。（3）善于发现员工的个别差异，因人而异地采取灵活多变的管理方式。9．工作生活质量的内容。工作生活质量可以定义为：员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。至少包括如下要素：（1）一种值得去做的工作；（2）安全无虑的工作条件；（3）足够的薪资和福利；（4）有保障的就业状态；（5）充分的工作指导；（6）工作绩效反馈；（7）在工作中学习和发展的机会；（8）增长才干的机会；（9）积极的社会环境；（10）公正公平的交往。10．人力资源管理战略的类型。（1）吸引战略。企业主要依靠运用薪酬制度，包括奖励计划、企业利润分享、员工绩效奖金及其他绩效薪酬制度，来创造和培养员工的可靠性和稳定性。企业与员工的关系纯粹是利益交换关系。（2）投资战略。企业经常处于一个不断成长和创新的环境中，为了配合及创造这个企业环境，采用投资战略的企业通常都聘用较多的员工，以提高企业弹性和储备多样化专业技能。此外，员工的训练、开发和关系尤其重要。管理人员在这些方面担任重要角色，以确保员工得到所需的资源、训练和支援。企业与员工旨在建立长期工作关系，员工工作保障高。（3）参与战略。采用参与战略的企业，其特点在于将很多企业决策权力下放至最低层，使大多数员工能参与决策，使他们有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。参与战略的重点在于工作设计，以求员工有更多参与决策的机会。11．旅游企业人力资源规划的概念及含义。旅游企业人力资源规划，是指为使旅游企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现该组织目标而拟定的一套措施，从而使人员需求量和人员拥有量在组织未来的发展过程中相互匹配。包括四层含义：（1）一个组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化。（2）从组织的目标和任务出发，要求旅游企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的要求。（3）在实现组织目标的同时，也要满足个人的发展。（4）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态变化相适应。12．人力资源规划的内容。（1）预警式或反应式的规划。即管理者要决定采取哪种人力资源规划，是仔细预测未来的人力需求并有系统地实现、安排这些需要，还是在有需要时才作出反应行动。（2）规划宽度。即规划的涵盖面问题。规划的内容可以集中在员工招募和甄选上，也可以包括员工招募、甄选、培训和发展、薪酬制度、人力资源管理信息系统、绩效考评及激励等多个方面。（3）正式和非正式规划。非正式的规划是由管理者在头脑中或口头上作构思；正式的规划则有文件和数据作支持。（4）与企业的战略性规划方案的联系。人力资源规划方案可以和旅游企业的总体战略性规划方案松散地联合，也可以是完全地整合。（5）规划的灵活性。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付多项变量的，也可以是因某个特殊情况而设计、应变能力较低。13．人力资源规划管理的程序。（1）确立目标。即根据旅游企业的总体目标来确定对从业人员的要求。（2）收集信息。根据目标，广泛收集企业内外的相关信息，包括企业经营战略、组织结构、企业文化、人力资源数量、分布、利用及潜力状况、劳动力市场的趋