用更少的资源做更多的事：成功的中小企业所采用的五大战略

InforERP白皮书用用用用更少的资源做更多的更少的资源做更多的更少的资源做更多的更少的资源做更多的事事事事：：：：成功的中小企业所采成功的中小企业所采成功的中小企业所采成功的中小企业所采用的五大战略用的五大战略用的五大战略用的五大战略InforERP2InforERP白皮书Infor并不承诺开发或者提供任何规定的增强、升级、产品或功能。见本文中的“免责声明”段落。目录目录目录目录概述...................................................................................................................................3建立发展框架.....................................................................................................................5愿景................................................................................................................................5流程................................................................................................................................6衡量指标.........................................................................................................................7自动化............................................................................................................................8信息技术.........................................................................................................................8结论........................................................................................................................................................10关于Infor..............................................................................................................................................113InforERP白皮书Infor并不承诺开发或者提供任何规定的增强、升级、产品或功能。见本文中的“免责声明”段落。概述当前，中小企业（SMB）面临的一个共同问题就是如何在不需要大量增加人员的情况下提高收入并促进企业发展。由于规模较大的企业能够获得更多的金融资源来提高竞争力，而且往往能够把更多的资源（包括员工、设备、承包商、供应商）用于新的计划，因此，相比之下，中小企业制造商的劣势就更加明显。绝大多数刚刚起步的制造企业都希望以他们的方式发展，尽量不引入风险资金，以免失去对业务的控制。然而，为了成功地保持独立和实现更大的发展，中小企业必须应用针对行业的精益业务模型，以最大限度提高资源利用率，并降低管理成本。不难理解，启动一项制造业务的动力往往源于能够提供包括产品和服务在内的具体的解决方案，填补了目标市场的某个空白。除了“优秀的创意”外，制造商还必须具备超越产品和服务本身的视野，具体说明他们将如何设计、生产和销售他们的产品。企业所有者应该清楚：我该如何在保持质量标准的同时更快地开发和生产产品？能够让我尽可能最有效地运营的业务实践是什么？我的员工当中能直接为产品开发、制造、服务或其它增值活动作出贡献的比率是多少？如何最大程度地减少非增值活动？我该通过哪些指标来衡量我的业务绩效？我该如何加强新产品的市场推广？我是否清楚自己每个产品的成本和利润？当前，制造企业可能拥有非常好的新产品的创意，然而，如果从创意到上市的周期过长，而且管理费用和成本过高，导致难以实现盈利，企业就很有可能无法生存。在企业成立之初，由于员工人数有限，需要服务的客户数量也相对较少，企业通常很少关注内部业务流程和基础架构。由于人手和资源相对比较集中，手工业务流程能够更快地被采用。在业务刚起步的时候，许多企业所有者觉得，更加轻松的做法是让员工只有在例外情况出现和流程不合理时进行处理，而不是耗费大量时间去分析客户行为模式和内部工作流程的低效率。随着新问题的出现，需要增加更多的人手来处理越来越多的例外情况。这些手动流程以及单纯依靠增加员工数量来开展更多业务的负面影响是，它们无法在最大限度上实现并保持盈利。同样，由于缺乏盈利能力，还可能在很大程度上限制企业通过战略投资来保持产品创新或改善客户服务的能力。一个制造商业务停滞不前的主要根源是缺乏正规的、支持商业惯例和能提高工人效率的业务流程。通过主动的方法来改进和完善内部流程不仅能够提高企业的发展能力，而且还可以让您的企业保持最新的业务水平。4InforERP白皮书Infor并不承诺开发或者提供任何规定的增强、升级、产品或功能。见本文中的“免责声明”段落。AMR调查公司的调查显示，“在所有中小制造企业中，有27％新推出的产品都无法达到企业最初的业务预期。”而且，“三分之一以上的小型制造企业（员工人数少于500人）和近四分之一的中等规模制造企业都缺乏把新产品推向市场的正式流程。而且，在这些公司当中，许多公司采用的往往都是随项目变化而变化的非正式流程。”这表明，由于缺乏明确的正式的流程，不仅影响了企业发展，而且还可能导致公司面临潜在破产的风险。如果采用随项目或人员变化而变化的非正式流程，可能会造成大量人工处理和人员密集型的业务结构。制造商可以通过以下几个战略规划指导方针，在无需增加大量人手的情况下，合理预期业务增长，实现更加切实的业务目标：1.认知认知认知认知：对解决方案、可满足的需求、服务对象，内部业务模型以及公司指导原则的清醒认识。2.流程流程流程流程：采用精益制造和六西戈玛原则，在企业内全面杜绝浪费，把重点放在与客户订单直接相关的产品生产和交付上来。3.衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标：确定并采用业务衡量指标以及关键业绩指标（KPI），保持业务各个方面正常运作，满足甚至超越既定的目标要求。4.自动化自动化自动化自动化：采用自动化技术，提高各个流程（例如，设计和工程，生产，质量控制，产品移动，库存管理，订单履行和会计核算）的速度。5.信息技术信息技术信息技术信息技术：对信息进行系统地集成和共享，以保证公司内部和外部实现高效的运作和管理。对战略的各个方面而言，就是要随着公司业务的发展对复杂的方面进行简化。当在既定的战略范围内缺乏重点和原则时，复杂性本身就会显现出来。这并不是说战略不应该调整。进行调整很重要，但只是对那些基础战略进行增强调整而不是对其进行完全改变。1.资料来源：AMR调查《中小企业报告：SMB应用趋势：新产品开发和推广，2004》。2004-2005.©2005AMRResearch,In5InforERP白皮书Infor并不承诺开发或者提供任何规定的增强、升级、产品或功能。见本文中的“免责声明”段落。建立发展框架建立发展框架建立发展框架建立发展框架很难想象一个成立之初没有制定即定业务计划的公司如何能够在目标市场上建立最初的信任。然而，令人惊奇的是，许多公司都没有定期对他们的业务计划进行更新。某些企业可能认为他们在制定年度部门预算和销售收入目标时就是在对他们的业务计划进行更新。除了对运营计划进行更新外，年度业务计划分析还应该重新分析公司当前的愿景和目标市场；对以往绩效进行分析审核；对当前的优势、弱点、挑战以及任何新的竞争威胁和经济威胁进行分析。每年至少更新一次业务计划是关键的第一步。可以对初步假设进行重新测试，确定市场在来年的变化趋势，确定提高效率和生产力的计划并制定更新的业务目标。业务规划流程应该包括对五个关键战略指导方针的审核与更新，首先从公司愿景开始。一旦与公司高层人员对这些计划进行更新和审核后，就应该在整个企业范围内进行传达，以便让所有员工都知道对计划所做的调整。愿景愿景愿景愿景：制造商希望快速提高公司发展能力，他们往往关注如何扩展目标市场，或者在市场现有的产品基础上推出新产品。在这么做的同时，他们必须考虑这些决策对企业的影响，以及为了应对变化需要采取哪些措施。作为通用规则，最好在公司的成熟市场推出新的产品，或者将现有产品推向新的市场。针对陌生的新市场开发新的产品是非常困难的，需要很大的财力投入。如果能够充分利用企业现有产品或熟悉市场的专业知识，就能在很大程度上挖掘自己的销售收入潜力。无论在哪种情况下都能提高自己的核心竞争力，让您的企业一如既往地取得成功。对当前业务模式进行分析也是另外一个需要检查的重要方面。既然您的公司已经成立并且在供应链的采购和执行方面都做得比较好，因此，可能存在对现金流程管理模型进行完善的方法。您能够在收到客户款项后再向供应商付款，而不是在销售之前就为存货预付款吗？要想做到这一点，就必须保证只能按照客户订单生产产品。它要求您必须与供应商进行更加紧密而频繁的沟通，确保他们能够在比以往更短的周期内交付产品。此外，加强对当前库存的控制，提高库存精确度也能减少不必要的库存成本，把现金流节省下来用于新的业务计划。6InforERP白皮书Infor并不承诺开发或者提供任何规定的增强、升级、产品或功能。见本文中的“免责声明”段落。许多制造企业为了发展，被迫简化诸如存货管理这样的流程。随着客户越来越多地下达小额订单，与以往相比，制造企业需要对更多的订单进行商品挑选、包装和运输。实施新的业务系统有助于简化存货管理流程，让公司把握更多的业务机会。通过更加精确地掌握原材料库存，企业可以削减库存成本，无需增加额外的人员就能服务于更多的客户，从而减轻人工检查库存的需求，把资源用于价值更高的职能，例如，订单执行和生产。在执行方面，通过采用新的业务系统，还可以让企业对每个订单的劳动力成本进行跟踪，全面了解所有订单的成本以及相关的工作负荷，从而帮助企业进一步降低管理成本，提高盈利能力。通过这些变化措施，可以更好地了解哪些业务是盈利的，哪些业务是亏损的，而这些都是企业通过人工流程所无法实现的。通过采用诸如InforTMERPVISUAL这样的业务应用解决方案，制造企业可以改善现金管理，在五年内无需增加员工人数的前提下把资本释放出来用于业务发展。以HowesTemco公司为例，该公司是一家面向各个行业的精密机械部件制造和组装公司，在InforERPVISUAL的帮助下，该公司每年能够以最少的生产支持人员对2000多个岗位进行管理，从而让更多的员工从事更高价值的制造活动。对订单处理活动而言，员工们可以在InforERPVISUAL的订单管理和装运管理窗口中快速访问实时的客户订单信息，从而提高客户满意度，减少前台行政人员的数量。在实施新系统后的三个月内，客户满意度明显上升，紧急催促交货的电话明显减少。通过改善产品交付流程，做到按时交付，大大减少了电话呼叫的数量。流程流程流程流程：：：：下一步就是检查业务流程。通过运用精益制造原则，制造商们可以极大地简化和优