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1/29白地策略：打造無法模仿的市場新規則作者：馬克．強生原文作者：MarkJohnson譯者：林麗冠出版社：天下文化出版日期：2010年11月22日語言：繁體中文ISBN：9789862166390裝訂：軟皮精裝內容簡介每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？Innosight董事長MarkJohnson認為，打造突破性市場規則，來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。但甲之白地，可2/29能是乙之勢力範圍。要打造對手無法模仿的市場新規則，就要整合四項元素：顯著的顧客價值主張（CVP）、致勝的利潤公式、關鍵資源，和關鍵流程，並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。「探索」與「經營」市場白地，是本書兩大重點。作者認為，市場中有三個相當值得探索的機會： *轉型現有市場，掌握市場內部白地 *建立全新市場，掌握市場外部白地 *抓住產業變動的機會，進入市場間的白地經營市場白地的四個核心則是： *辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作 *激盪出財務實務，設計一個全新利潤公式 *辨識並創意地整合關鍵資源與流程，創造競爭優勢 *善用灘頭堡市場測試和修正新模式全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析，協助企業自我訓練，了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。作者簡介3/29馬克．強生MarkJohnson強生與哈佛商學院教授克里斯汀生（ClaytonChristensen）共同創辦創新洞察管理顧問公司（Innosight）。該公司是一間策略性創新顧問和投資公司，於美國麻州、新加坡和印度設有辦公室，為全球一千大企業，以及包括醫療保健、航太/國防、企業資訊科技（IT）、能源、汽車、和消費性包裝品等眾多產業的新興公司，以及新加坡政府提供諮詢服務。在創辦Innosight之前，強生在博思艾倫諮詢公司（BoozAllenHamilton）擔任顧問，並曾在第一場波灣戰爭中，擔任美國海軍受核電訓練的水面作戰軍官。強生專長在協助企業轉型、創造新成長和商業模式創新。強生與克里斯汀生、孔翰寧（HenningKagermann）共同撰寫的〈商業模式再創新〉（ReinventingYourBusinessModel），更獲得《哈佛商業評論》麥肯錫獎（年度最佳文章）的肯定。並在《史隆管理評論》（SloanManagementReview）、《廣告時代》（AdvertisingAge）和《國防》（NationalDefense）雜誌發表文章。強生擁有哈佛商學院企管碩士學位、哥倫比亞大學土木工程及工程力學碩士學位，以及美國海軍學院（U.S.NavalAcademy）航太工程績優學士學位。目前擔任美國海軍協會（U.S.NavalInstitute）董事會成員。譯者簡介林麗冠台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《雪球：巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》（以上合譯）、《稱職主4/29管16堂課》、《專案，就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神祕河流》、《在地的幸福經濟》等書。名人推薦這是本相當精彩的策略腳本。讓我們知道如何用自己的方法，打造出與核心事業同樣耀眼的創新事業。」──高斯基（AlexGorsky），嬌生醫療設備和診斷部門全球董事長「創新者會採取嚴謹的創意流程，他們自己可能說不上來，而有時乍現的靈光出現在沐浴的時候，但其實它來自於嚴謹的流程。要掌握市場白地是有難度的，必須以全新的方式看待市場和顧客。」──雷富禮（A.G.Lafley），寶鹼董事長「大部分經理人認為成長的關鍵是發展新技術和產品，但事實通常並非如此。要超越成長的極限，企業必須在破壞式的新商業模式中植入這些創新，強生用這本書，以令人信服的方式證明給我們看。」──克里斯汀生（ClayChristensen），哈佛商學院講座教授，《創新的兩難》作者「創造新產品或服務並不足夠──你的組織必須隨時準備擬定和實行新的商業模式，以充分運用其中許多模式。強生已經做到那點，並提出真正實用的流程──讓人不再害怕冒險進入未知的領域，以及開拓充滿機會的新領域。」──小馬里奧特（J.W.Marriott,Jr.），萬豪國際集團董事長兼執行長「現今經濟的變動速度，已經大幅提高了改變賽局轉型的重要性。對於想要了解企業如何管理經常性變革，同時辨識和運用新構想以保持領先地位的企業領導者來說，《白地策略》是一本重要指導手冊。」──馮國經，香港利豐集團主席「一家新興公司可以躋身《財星》五百大企業名單嗎？現在，商業5/29模式創新是最明確的途徑，而《白地策略》是貴公司做到那一點的必讀聖經。」──庫克（ScottCook），財捷公司（Intuit）創辦人兼董事長「公司若能為產業引進市場新規則，將占有無上的機會優勢。《白地策略》提出的重要工具，是企業發展客戶價值、以及讓機會成真的關鍵。」──海斯汀斯（ReedHastings），Netflix創辦人兼執行長目錄導讀邱奕嘉 推薦序雷富禮第一部突破成長極限的秘密第1章.掌握市場白地 冒險進入未知領域/「市場白地」現轉機/創造比核心更核心的東西/啟動白地行動 個案研究：洛克希德馬丁的市場白地/iPod大震撼第2章.圖解市場元素 四格商業模式架構/顧客價值主張（CVP）/利潤公式/關鍵資源和關鍵流程/商業規則、行為規範、與成功標準/穩固的藍圖 個案研究：善用時間的智慧型手機/塔塔Nano：全球最便宜小車/健全食品：集合沒有交集的消費者/折扣大戰第二部進入充滿希望的市場白地第3章.市場內部的白地：轉型現有市場 留意競爭基礎的變動/便利性的競爭/還有哪些待完成工作？ 個案研究：道康寧的轉型術/喜利得：從賣家到管家/FedEX隔夜到府/IKEA讓成家更輕鬆6/29第4章.市場外部的白地：建立新市場 未消費的廣大市場/普及知識力與理解力/選擇適當商業模式 個案研究：夏卡緹計畫：商機留給顧客/一分鐘診所：小病痛讓護士解決第5章.市場之間的白地：抓住產業不連續的機會 當市場發生無預警變化/當技術掀起產業革命/當政策和管制變動 個案研究：樂土公司：實現電動車市場第三部永續經營市場白地第6章.設計專屬的市場規則 探索顧客「待完成」的事/滿足情緒和社交層面/界定新的顧客價值主張/擬定利潤公式/辨識關鍵資源和關鍵流程 個案研究：ZARA體現快速時尚/Threadless：靠顧客設計、銷售產品第7章.啟動新模式 蘊釀/加速/轉型/收購：接受新商業模式 個案研究：西南航空能，為何桑恩不能？/Amazon服務競爭者/藝電敗部復活記第8章.克服組織的刁難 別把小貓放進來/現有規則、規範和標準的問題/明確訂定員工規則/領導者的挑戰/先策略，後結構後記注釋誌謝序杜拉克曾經說過：「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大，所以延續很久，但是……它們不會永遠延續下去。事實上，現在也少有延續很久的經營理論了。最終，每一項經營理論都會過時，然7/29後變成無效。」經營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業並且妥善經營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2008年，它更縮短到只有18年。我相信，在二十一世紀，長期投資意味著持續建立和重建你的組織，而縮短的企業生命周期，則需要能夠透過持續轉型和革新流程來領導組織的新類型管理原則。為了在現今的市場中蓬勃發展、基業長青（builttolast），每一家企業都必須以追求轉型為目標（builttotransform）。網際網路先驅亞馬遜是網路泡沫後，崛起的少數贏家之一，並且持續開創一條令人印象深刻的成長之路（從2002年的40億美元左右，成長到2008年的將近200億美元），關於它的論述相當多。但是它倍受矚目的成功有許多最為未經審視的層面，其中之一，就是它在市場白地（WhiteSpace）中大方轉型成長。「市場白地」現轉機在本書，「市場白地」指：不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的：一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，與公司核心領域的情況完全相反。掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。不過爭取市場白地會有其風險，帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生，核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次。8/29Amazon大震撼亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，是因為它和許多當時的業者不同，擁有可行和創新的商業模式。它的商業模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產業。接著，亞馬遜快速擴展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴充到關聯性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住。幾年後，該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著，它再度進入市場白地，開發一個全新模式來服務全新的顧客：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網際網路店面給基本是競爭同業的其他零售商，藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取佣金。後來亞馬遜又採用同樣做法。2000年初，它擴充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業模式。2002年，經過周詳的蘊釀期後，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。一家在同年才達到獲利的新公司，將創新資源投資在新商業模式上，而非堅守核心事業，要冒的風險看起來相當大，但是在五年內，提供這些服務的亞馬遜，已經擴展成全球第七大網站。亞馬遜繼續前進。2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格．塞爾（GreggZehr），並且設立Lab126。它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關，同時也可能對整個出版業造成破壞。為推出低利潤、以產品為主的供應項目，亞馬遜必須成為原廠設備製造商（OEM）；它效法iTunes數位媒體平台，以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式，來包裝這項技術。它以創9/29新方式，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。在第一年，Kindle的銷售量約為50萬台，贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發行中成功。亞馬遜基本上是藉轉型來成長。當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時，它會構思和建立新商業模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經營全新類型的事業，同時從現有事業擷取價值，以便長期投資。它證明，對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」（becoming）可以成為「存在」（being）的一部分。不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉型，因為它繼續追求願景，無懼於市場白地、商業模式創新，或革新。啟動白地行動要以追求轉型為目標，需要有勇氣先將焦點集中在為顧客提供價值。辯識價值的方法，是想到顧客想要完成、但是待完成或未充分完成的重要工作，然後提出妥善界定的價值主張來處理該項工作