百货连锁企业如何构建物流战略联盟

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料百货连锁企业如何构建物流战略联盟内容摘要：大中型百货连锁企业构建物流战略联盟，是提升企业竞争优势，实现规模经济的一种有效的组织方式。本文作者就物流战略联盟作为我国大中型百货连锁企业获得规模经济的途径，从其带来的范围规模经济和运作规模经济两方面进行了分析，同时也对我国大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的模式选择、联盟发展过程中可能导致的负效应及其动态的运行机制的确立着重进行了研究，以便作为大中型百货连锁企业构建物流战略联盟时的参考。关键词：大中型百货连锁企业物流战略联盟规模经济模式选择负效应运行机制在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展，而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力，以便及时满足商品供应的需要。另外，随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入，我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上，而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此，在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下，如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平，以便实现企业规模经济，并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而，要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态，以便顺利地向现代化物流方向发展，顺应国际竞争的要求，笔者认为，在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业，它一般不生产有形的物质实体，而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此，大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外，还有助于形成企业物流的运作规模经济。有利于实现物流的范围规模经济企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中，有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务，由于单个企业势单力薄的制约，凭借自身的实力根本无法进入。或者说，虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值，即产生了众多的“沉没成本”。然而，如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟，即企业自身无法完成的某些物流活动，或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成，从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本，进而推动企业物流范围的扩大，顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。有助于形成物流运作的规模效应大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟，能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在：促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟，可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化，从而实现最低的平均成本和最高的服务效率；仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库，规划将来仓库的建设，统一安排货物的存储，避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺，从而达到仓储设施的节约和最大化利用；实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟，就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则，实行包装的标准化和通用化，便于企业物流操作，减少运输货物毁损，提高物流运作效率；信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通，实现业务流程的整合，从而提高营运效率。总之，大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。交易成本分析为消费者(或客户)提供全程和终身服务，是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而，就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说，几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为，因此，在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本，最终导致了用户成本的提高。大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后，可以将用户成本控制在最低限度。一方面，从交易的全过程来看，由于合作伙伴之间存在着沟通与合作，有利于避免交易过程中的盲目性，减少搜寻交易对象信息的成本；联盟企业通过建立一定的程序和惯例，能够更顺利地达成交易，从而降低了交易中讨价还价的成本；联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。另一方面，从交易主体的行为来看，联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为，在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为，避免了监督合同执行成本的支出。投资成本分析投资成本包括基础设施（如运输工具、仓库、搬运工具等）和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而，这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟，实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。假定市场上的既定劳动力价格为W，既定的资本价格为r，企业既定的物流成本支出为C，则物流成本函数可表示为C=WL+rK（L为物流活动中所必需的职工人数，K为物流设施的资金投入）。以百货连锁企业1和企业2为例，成本分别为C1=WL1+rK1,C2=WL2+rK2,如两家企业结成物流战略联盟,其物流成本可表示为C3=WL3+rK3。用图表示如下：据图可知，当大中型百货连锁企业将其薄弱的业务环节外托后，就可以避免外托环节物流设施的投资，包括从事物流工作人员的配备支出和物流设施建设的资金投入，从而就有K3库存成本分析根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求，单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应，防止缺货，企业往往会采取高库存的策略，即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金，并且存货越多，企业的变现能力就越弱，往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟，按照优势互补原则，共享各自价值链上的某些优势环节，以集中联盟经营资源的优势，克服彼此的薄弱环节，实现高效的配送能力，使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时，联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求，统筹规划，在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库，将分散型仓储转变为集中型仓储，真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知：如果能减少仓库的数量，那么安全库存在总体上就会大幅度的降低，其计算公式为：。式中：n1为现有仓库数量，n2为未来仓库数量（建立物流战略联盟后），X1为现有总库存数，X2为未来总库存数（建立物流战略联盟后）。假定，有2个大中型百货连锁企业拥有8个年均处理16万条毛巾的仓库，联盟后由于物流服务能力的提高，能用2个集中型仓库代替，那么根据上述公式可得：X1=16×8=128（万条），X2=16=32（万条），通过这个实例充分说明后者可以年32万条的毛巾总库存量去代替前者年需128万条毛巾总库存量。这也就意味着构建物流战略联盟后，上述两家百货连锁企业每年可以减少96万条毛巾的安全库存成本。可见，其效益非常明显。大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择企业建立物流战略联盟，其模式可以有多种多样，常见的有：合资，特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验，结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点，笔者认为，采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资，建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二：通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足，以完善自身的物流服务功能，实现企业物流综合能力的提升：将不同的资产组合来共担风险，避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大，转置成本较高，难以撤离，灵活性较差，政府也有比较严格的限制。因此，这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业，尤其是一方为外国百货连锁企业，另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业，而是以选择功能性协议的方式，由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用，效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小，灵活性强，受政府政策干预也较小，因此，是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到，这种物流战略联盟方式也存在着组织松散，企业对联盟的控制力差的缺陷。总之，对于物流战略联盟模式的取向，国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟；而对于国内大多数百货连锁企业而言，由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱，采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟，有利于减少各种成本支出，更好地形成规模经济，但也应当看到，战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择，在一定程度上降低了企业的战略柔性，从而会带来一系列的风险。因此，在其物流战略联盟的推行过程中，认真做好物流战略联盟的风险预防，以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容，就容易产生消极的后果。因此，为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险，客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析，包括期望合作者的有形资产数据（如设备状况和生产力）、无形资产数据（如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平）以及组织能力（如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观）等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得，因此，就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成，联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险，他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟，与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大，其联盟的网络也势必更加紧密，结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言，当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后，能获得高效率的能力，但同时也会丧失对外包环节的控制权，造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化，企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的，就是为了减少各方的成本开支，获取规模经济。然而，这种具有竞争性的联合，完全有可能导致在合作过程中，一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时，也能保护自身的技术与业务优势，最终还可能抛弃合作者，独自享受合作所带来的利益，或者是在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己的单方面依赖，进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现，一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力，使核心的知识不致被伙伴所窃取，因而在物流联盟的执行过程中，一方面要求对方利用核心能力进行合作，另一方面又为保护