目标与战略

2009-3-3LiuXue,GSM,PKU北京大学光华管理学院刘学教授2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略概念与特征战略是企业在特定的环境中所确定的核心目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。目标资源微观环境宏观环境战略战略的重点在于目标指导下行动的一致性、集中性和连续性。一个美丽的目标可以依靠美丽的想象而产生，但却不能靠想象实现！2009-3-3LiuXue,GSM,PKU目标与行动•你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相对去年同期提高18%。•请提出实现目标的计划或方案。2009-3-3LiuXue,GSM,PKUVisionwithoutactionisdaydream！Actionwithoutvisionisnightmare！Japaneseproverb2009-3-3LiuXue,GSM,PKU感知水平与反应方式•管理者对组织中现象的感知水平，决定其对问题的反应方式(Linda,1999)。管理者对组织中的现象的感知与反应，可以分为三个层次。•事件（events）感知-反应性行动•模式（patterns）-适应性行动（adaptiveactions）•系统结构（systemicstructure)-创造性活动（creativeactions）。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略管理的基本过程现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标2009-3-3LiuXue,GSM,PKU目标的层次体系愿景使命Vision&mision任务与战略目标Goal多个具体目标Objectives部门目标个人目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景（VISION）•愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：–公司未来的发展方向；–公司力求达到的产业地位目标；–公司将要开发的能力；–公司将要满足的客户2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景（VISION）•麦当劳的愿景：提供全球昀优的快速餐饮服务。•华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。•MicrosoftCorporation•Onevisiondriveseverythingwedo:Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.2009-3-3LiuXue,GSM,PKU联想的愿景•高科技的联想•服务的联想•国际化的联想2009-3-3LiuXue,GSM,PKU客户需求与业务定位•是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。•企业想要生产什么不是昀重要的，尤其对企业的未来和成功不是昀重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。PeterF.DruckerQuote2009-3-3LiuXue,GSM,PKU企业使命（Mission）•企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，反映所有者和其他利益相关者的价值观、期望和核心理念。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景、使命的确定•不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。•如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU协调利益相关者关系的准则•在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：–公司与每种利益相关者的关系：对等平衡、双向互动！–公司与不同利益相关者的关系：取决于其对公司的影响力–经理人员确信，并真正付诸实施！2009-3-3LiuXue,GSM,PKU联想的使命•为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；•为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；•为股东：回报股东长远利益；•为社会：服务社会文明进步。•联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念，始终致力于为中国用户提供昀新昀好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2009-3-3LiuXue,GSM,PKUTCL集团的使命•为顾客创造价值；•为股东创造利润；•为员工创造机会；•为社会创造财富。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景使命确认•我们很多企业的企业文化建设，就象企业的思想政治工作、共产主义道德建设。•我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。•背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU夏威夷银行的愿景\使命\战略目标•夏威夷银行的愿景是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供昀完善、昀高效的金融服务。•作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。•我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。•我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU夏威夷银行的使命、战略目标•我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。•我们要在很在程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩昀高的10%的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。•我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。•我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU惠普的使命•顾客：向惠普公司的顾客提供价值尽可能大的产品和服务，以获得并保持他们对惠普公司的欣赏和忠诚。惠普公司的成功和发达只有做到这一点时才能得到保证：向顾客提供他们确实需要而又有持久价值的优良产品，并在售前和售后提供各种有价值的服务。(互动与平衡)•利润：为支付公司发展所需资金并提供达成其他目标所需的各种资源，公司必须获得足够的利润。–惠普公司的长期政策是将利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得的资金，以及其他现金流入项目，来为发展提供资金。–由于经济波动及客户需求的变化，公司每年的利润各不相同；公司所需的资本也在变化。当利润或其他现金来源不能满足资本需要时，就依靠短期的银行贷款来弥补。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU惠普的愿景与使命•新的业务领域：当且仅当惠普公司有新的创意，而技术、制造和销售能力又能保证在该领域中做出为顾客所需而又有利可图的贡献时，才进入新的领域。•成长：要使公司的成长只是受到利润和开发及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。•员工：帮助惠普公司的员工分享公司的成功。正是他们才使公司的成功得以实现；公司将以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们因完成工作而获得个人满足感。•管理：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。•公民地位：公司重视对社会所承担的义务。公司要成为它经营活动所在的每一个国家和每一个社区的一种经济、智力和社会财富。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU利益相关者定位图：权力/利益矩阵利益水平低高A昀小的努力B保持信息通畅C保持满意D主要参与者低权力高D2A42009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景和使命陈述应注意的问题•恰当的愿景和使命陈述，应在具体和抽象间做出恰当的平衡：内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能够把握创造性增长的机会•一个理想远大的企业，其愿景和使命应具有全球化的视野或国际意义上的合理性。•使命陈述应体现对用户的正确预期•确定企业与利益相关者的关系时，应保证对等、平衡，双向互动。•企业的愿景和使命，必须得到高管人员发自内心的尊重和认同2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略决策者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰：鹰必须飞得足够高，才能在广阔的视野中发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略决策者的任务，是一种不可由他人代理的任务。FrederickGluck2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略目标•战略目标（goal）：是在愿景与使命指导下确定的企业在较长时期内要达到的水平的界定与描述。2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景、使命、战略目标的作用•梦想成真•诱惑•对岸的景色2009-3-3LiuXue,GSM,PKU愿景、使命与战略目标的作用•保证企业经营目标的一致性；•为配置企业资源提供基础和标准；•通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；•为构建统一的企业文化提供基础；•有助于企业树立良好的外部形象•有助于将目标转变为计明晰的组织结构2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略管理的基本过程战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标现行愿景使命战略目标识别2009-3-3LiuXue,GSM,PKU战略环境分析的内容与层次产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律2009-3-3LiuXue,GSM,PKUPEST分析政治的/法律的–环境保护法–税收政策–外贸政策–劳动法–准入政策1.哪些环境因素正在影响组织？当前哪个环境因素的影响昀重要？未来几年呢？经济的•经济周期•GNP/可支配收入的趋势•利率/货币供给•通货膨胀•失业率•能源适用性及成本社会文化的•人口统计•收入分配•社会稳定性•生活方式的变化/对工作和休闲的态度•消费模式•教育水平技术的•政府研发投入/对技术的重视•新技术的发明/进展•技术传播速度•折旧和报废速度D2M42009-3-3LiuXue,GSM,PKU环境因素影响产业/企业的机制环境因素影响产业/企业的机制需求供给数量结构成本利润空间产品生命周期资源的价值其他公司战略及企业边界2009-3-3LiuXue,GSM,PKU不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）051015202530定期空运有线电视服务工程服务赛道经营药店牙科设备半导体药品2009-3-3LiuXue,GSM,PKU驱动产业竞争的五种力量潜在加入者产业内现有对手供应方购买方替代品2009-3-3LiuXue,GSM,PKU潜在进入者的威胁现有企业的抗衡•众多的竞争者•规模经济•势均力敌的竞争者•垂直一体化•产品差别化程度低•产品差别化•过剩的生产能力•转手成本•高固定成本•政府政策•高退出障碍•预期的报复2009-3-3LiuXue,GSM,PKU卖方控制价格能力买方控制价格能力•供应方相对集中•买方相对集中•供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位•供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向•供应方产品有差别一体化威胁或已