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著名企业人力资源策略探讨彭宏彬为什么有些企业能生存100年以上？为什么有些企业总是走在行业的最前端？为什么有些企业总能解决内外矛盾而稳步向前？发掘人力资源管理的思想与智慧一、著名企业人力资源管理体系华为公司创立于1988年，是全球通信业具有领导地位的供应商之一，华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区，员工近4万人。华为人力资源规划体系1、人力资源管理的基本目的•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍•创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制•中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....•人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果华为人力资源规划体系2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。3、靠5％的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为人力资源规划体系4、号召大家学雷峰，但决不让雷峰吃亏。5、爱惜人才，尊重人才，但决不迁就人才。华为人力资源规划体系文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格6、华为人力资源管理大厦华为人力资源规划体系7、干部管理“四象限”Ⅱ不提升或降职Ⅰ提升Ⅲ只能从事一般岗位工作Ⅳ发挥专业特长但不能当干部品德责任结果华为人力资源规划体系万科的人才管理观---人才是万科的资本1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。3、万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。4、职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。5、万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。6、学习是一种生活方式。人力资源规划体系的主要问题1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？二、著名企业人才招聘策略IBM——国际商业机器公司1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，截至2005年，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人才招聘策略与方法1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。IBM的人才招聘策略与方法2、理解公司用人需要的才能去招聘人、评估人。3、志同道合是招人的不二法则。IBM的人才招聘策略与方法4、分层分类的动态人才储水池5、在法治的条件下，举贤就不用避亲IBM的人才招聘策略与方法6、评价招聘的标准：•HR提供的简历被业务部门选中的比例•招聘的周期•新人的离职率•新人的业绩表现IBM的人才招聘策略与方法7、HR成为业务部门伙伴的四个“要”第一要靠专业的素养和能力，第二要有主动服务的态度，第三要善于沟通，第四要深入了解业务部门的具体业务。IBM的人才招聘策略与方法始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万。宝洁的人才招聘策略与方法1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。2、把招聘工作和产品划等号。宝洁的人才招聘策略与方法3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。4、胜任模型是一个根基。宝洁的人才招聘策略与方法5、对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。6、沟通、了解、信任是减少“流失率”很重要的一个方面。宝洁的人才招聘策略与方法人才招聘的主要问题1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？5、如何建立有效的人才评估方法？三、著名企业薪酬与激励策略公司成立于1939年，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），开始了硅谷的创新之路.截至2005年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达867亿美元。全球财富500强中名列第28。HP的薪酬与激励策略1、薪酬策略是在三个目标中寻找平衡点公司业绩提升，留住核心人才，员工满意2、能有更大的权力和空间去做事是最大的激励HP的薪酬与激励策略3、个性化的激励“包”4、激励的空间艺术HP的薪酬与激励策略5、谁是员工激励的第一责任人HP的薪酬与激励策略1、如何促进企业经营目标的实现？2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？薪酬与激励的主要问题四、著名企业绩效管理体系微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，已在60多个国家设有分支机构，全世界雇员人数接近44,000人，是全球规模最大的电脑软件公司。微软的绩效管理体系1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。第一，要能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。微软的绩效管理体系2、绩效“承诺”而非绩效“目标”3、选对人是产生高绩效的基础微软的绩效管理体系4、基于研发项目的考核它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系。5、绩效管理不只是考核部门的事微软的绩效管理体系1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？2、如何建立分层分类的绩效考核指标？3、如何处理过程指标与结果指标的结合？4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？5、如何有效地使绩效考核结果与其他制度有效结合？绩效管理体系的主要问题五、著名企业人才培养体系GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。在中国总投资已超过15亿美元，建立了40个经营实体，拥有11,000多名员工。GE的人才培养体系1、组织发展与人才战略部门2、员工是个人职业生涯最大的控股方3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才”GE的人才培养体系4、职业规划从招聘做起5、人才培养是考核管理者的重要指标GE的人才培养体系6、人才的PIE模型P代表Performance（业绩），I就是Image（品牌），E就是Exposure（曝光）。GE的人才培养体系联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，1994年在香港上市（香港恒生指数成份股）。现在有员工2万多人。联想的人才培养体系1、办公司就是办人柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素:搭班子、定战略、带队伍。2、人才选拔的“三心”标准责任心、上进心和事业心。联想的人才培养体系3、职业型人力资源和创业型人力资源职业型：建立制度和规则创业型：平衡科学与艺术联想的人才培养体系1、企业发展与员工发展的双赢问题？2、人才选拔和培养的标准问题？3、人才培养的责任主体和运作系统问题？4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？人才培养体系的主要问题