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科尔尼公司是世界上昀大的管理咨询公司之一•1926成立•拥有EDS的革新能力支持•销售额超过15亿美元；其中超过50%来自北美以外地区•每年超过2,000个项目•80%的合同来自老客户•从1980年来，年增长超过26%科尔尼在全球•1972进入•从1980年来，年增长超过30%•在11家亚洲办事处拥有270名咨询顾问科尔尼在亚洲在在过去十年中过去十年中全球增长最快全球增长最快和最成功的管和最成功的管理咨询公司理咨询公司在在3535个国家的个国家的6565个办事处拥有个办事处拥有近近3,0003,000名咨询顾问名咨询顾问*年增长:复合年增长率4,200People96OfficesWorldwideSanFranciscoLosAngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoHoustonSaoPauloMoscowSydneyMexicoCityMelbourneKualaLumpurJakartaJohannesburgBostonNewYorkWashington,D.C.TorontoClevelandDetroitMinneapolisStamfordSantaClaraSanDiegoBuenosAiresCaracasSingaporeTokyoSingaporeHongKongBeijingShanghaiSeoulTaipeiDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHelsinkiNewDelhiViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbul在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一——自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模——基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验——针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法——在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一香港香港上海上海台北台北北京北京¶战略¶营销¶财务¶物流¶人力资源1.经营环境/产业分析经营环境分析是战略咨询的起点阶段主要任务项目阶段成果•详细了解影响战略的实际情况•评估核心竞争力•初步设定远景目标•评估业务能力现状•评估管理组织结构•评估财务资本现状•研究发展方案与竞争战略的优先次序•资源计划•设计详细实施方案•行业与发展趋势纵观•企业发展可能的途径–确定方案–初步建立优先次序•建立竞争领域•初步确认的运营目标•主要技能与自身准备情况–能力方面–时间方面–资源方面•就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）•设定战略性衡量标准监控过程•行动计划的框架方案内部技能评估战略制定与方案设计外部机会分析企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计。经营环境分析一般包括四个方面驱动行业变革的宏观经济因素是什么?行业竞争是什么性质？行业利润率的发展是什么趋势？企业怎样更好地为效益好的客户群服务？现有客户和新增客户为现有产品提供了什么发展机会？谁是我现在和未来的竞争对手？我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？客户分析行业动态分析竞争分析经济分析行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企业的要求什么？行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？为了在行业中竞争得成功，企业需要办好哪些事情？行业生命周期会怎样转移？在本行业中要盈利需要什么资产和多少毛利率？随着时间的推移行业的发展资产和利润率要求会发生什么变化？企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪些销售风险？我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业家、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。需要对企业所处的宏观环境有所理解分析内容资料来源•行业协会•部委•剪报•Internet•专业调查报告•……对产业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。引入期成长期成熟期衰退期大众对产品缺乏认识•市场需求较小•公司销售收入较低，亏损的可能性很大•市场风险很大•投资规模小•处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代•市场需求逐步扩大•公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快•市场风险很大•对投资的需求很强烈•投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志•行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平•市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润•市场风险较低•对投资的需求不大•投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上•市场需求逐渐减少•主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降•市场风险增加•投资不适合大量介入以历史和发展的眼界，审视整个行业的生命周期资料来源：科尔尼分析附录：行业生命周期的进一步理解——如何划分行业生命周期识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。——如何更好地运用行业生命周期1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。2、产业分析2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级分析方法注释•行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立•一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名2.2集中度曲线是非常有效的分析工具散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义示例5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个领先者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额2.3.三四规则三四规则1、市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。2、1945年，美国活跃着将近300家家电制造商；1996年，5家制造商（Whirlpool,GE,Maytag,Electrolux,Raytheon)控制了98%以上的市场。3、六十年代，欧洲有近150家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近30家。4、1995年，3家制造商（Electrolux,Bosch-Siemens,Whirlpool)控制了50%以上的市场。示例2.3.1附录：对三四规则的注释——模型简介1、三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。2、BCG公司研究表明，在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在。3、在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：•领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面•生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者•挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。——关键结论在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，昀有实力的竞争者的市场分额又不会超过昀小者的四倍。——模型来源这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。2、市场分额小于昀大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。通常，上述两个条件昀终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而昀小的竞争者的市场分额不会小于昀大者的1/42.4五力分析模型替代品的价格特征成本转移买方对替代品的偏好客户地位原料的独特性供应商的成本向产销企业的转移原材料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响原材料成本或差异的影响行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁讨价杠杆买方与企业的聚集度购买批量买方成本转移与企业的成本转移买方信息与下游企业的联合替代产品拉动力价格敏感度价格/总收购量产品差异品牌知名度对质量/性能的影响买方利润决策人的激励竞争对手供应商地位替代品新进入者经济规模产品的差异品牌的认知度成本的转移资本需求销售渠道绝对成本优势•适应/学习曲线•必需的原材料渠道•低成本产品的设计政府政策进入障碍客户供应商替代威胁资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要客户侃价力-没有明显威胁的代替品代替品的威胁-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题现存产业间的竞争主要结论示例：世界建设重装备产业的结构分析供应商侃价力高低-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场-产品质量和服务的不同及品牌知名度是•因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要。•产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素。2.4.1五力模型分析示例2.5结构-行为-业绩模型(S-C-P)•技术突破•政府政策/法规变化–国内–国际•品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求•有替换的产品•产品的差异性•增长率•动荡/循环性供应•生产商的集中化•进口竞争•生产商的多样化•固定/可变的成本结构•技术机