第02章战略分析

第02章战略分析本章属于重点章，重点考核内容包括：（1）企业外部环境的四大因素；（2）内部环境分析；（3）差距分析。重点在于PEST模型；生命周期理论；五力模型；价值链理论；核心能力等内容。第一节企业外部环境分析根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为四大类：(一)一般宏观环境；(二)产业环境；(三)竞争环境；(四)市场需求。一、一般宏观环境分析（PEST分析）政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）法律法规等。2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化因素（Socialfactors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术因素（Technologicalfactors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。教材案例4个方面的分析；每个方面对应前面4个环境的具体内容（考试选择题与问答题的考点）（一）产品生命周期大多数行业会经过一个导入期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。起步期成长期成熟期衰退期二、产业环境所处生命周期阶段特点导入期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。（二）产业的五种竞争力——五力模型迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型潜在进入者潜在进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决进入障碍和在位者的反击，分别成为结构性障碍（规模经济；对关键资源的控制；市场优势）和行为性障碍（限制进入定价；进入对方领域）。替代品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。供应者、购买者讨价还价的能力能力大小取决于：（1）买方或卖方的集中程度或业务量大小；（2）产品差异化的程度与资产专用性程度；（3）纵向一体化程度；（4）信息掌握的程度。产业内现有企业的竞争第六个要素——互动互补作用力教材案例：考试问答题，给定材料，做五力模型的分析。注意结合那个水泥产业的例子分析判断某方面力量的观察指标。（三）成功的关键因素KSF需要考虑的核心问题：三、竞争环境分析产业环境的补充，重点集中于与企业直接竞争的每一个企业。观察对手的实力和产业格局较为重要的经营环境因素包括：1.竞争对手分析2.产业内的战略群组（一）竞争对手分析几点提示：1.竞争对手的未来目标——对手未来的关键业务是什么？2.竞争对手的假设——对手是如何评价你和看待产业的？3.竞争对手的现行战略——他在做什么？4.对手的能力——你是怎么评价他的？（二）产业内的战略群组战略群组分析可选择的特征•选择2-3个标准对每个公司进行分析；•特征选择要有意义，不要选无差异的特征。四、市场需求分析（一）市场需求的决定因素市场需求=人口*购买力*购买欲望人口与购买力，企业无法控制；但是购买欲望却是企业可以把握的，是企业营销的重点。（二）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。消费细分又包括以下内容：（1）谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引国物潜在客户？（2）企业能否以独特的商业战略需要细分为群组？（3）客户是否可以按其特点、需求或动机分组？消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。第二节企业内部环境分析一、企业资源和能力分析（一）企业资源分析企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源1.有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。2.无形资源：长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。3.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。决定企业竞争优势的资源特征：稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源基于4个因素不能模仿：物理上独特的资源，如房地产位置，专属开采权；专利技术等；具有路径依赖性，需要经验的积累；因果模糊，无法清晰表达，如文化；经济制约性，一山难容二虎。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。比如：旅游景点。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。如：品牌，时间越长越值钱。（二）企业能力分析企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。（三）企业核心能力1、核心能力的内涵在重要活动中做的比别人更好的能力。根植于企业的技巧、知识和人的能力之中。不同企业的核心能力不同2、企业核心能力辨别是否满足三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？这是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。3、核心能力评价（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析——标杆分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。基准分析对基准的选择类型•内部基准：财务部与营销部•竞争性基准：耐克和阿迪达斯•过程或活动基准：耐克与安踏•一般基准：高铁服务与东方航空•顾客基准：调查问卷与企业现实考试中注意选择题教材案例：格兰仕的核心能力培育与演变，把我几点：1.核心能力在不同的发展阶段有差异；2.每个阶段的核心能力体现在哪些方面。二、价值链分析——迈克尔·波特的价值链理论迈克尔·波特认为：•企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动。•所以的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，也就是价值链。•价值链的活动包括：基本活动和支持活动。价值链中五种基本活动和四种支持活动五种基本活动阐述内部后勤提供产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。外部后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。培训、修理、调试等。四种支持活动阐述采购管理是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。技术开发包括生产性技术与非生产性技术。技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。人力资源管理是指企业对员工的管理。基础设施组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。价值链确定——特定企业的价值链教材案例：福特汽车的价值链分析重点：1、价值链的9大活动；2、企业的重点及变化；3、对管理的启示。三、业务组合分析（一）波士顿矩阵•波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中，最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。•企业实力包括相对市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中，相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。相对市场份额能够通过比率来评估，即同最大竞争者的市场份额进行比较。产品类型产品特点及战略选择明星业务（高增长、高市场份额）明星业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量。企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星产品，就失去了希望。同样地，明星产