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第二章物流企业经营战略《物流企业管理》课件本章知识要点：战略的概念与特征战略的层次战略的构成要素战略制定的一般步骤第一节物流企业经营战略的类型一、经营战略的概念和特征1.战略发展•1938年，美国学者巴纳德—《经理的职能》——“战略”构思形成•1965年，安索夫（美国）——《企业战略论》•1978年，苏恩——“战略三层次”观点•1980年，波特教授提出“五力竞争模型”•20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论”•1999年，英国学者杰森和舒勒——“战略定义”最有影响有关战略的名言:◆没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。——乔尔•罗斯（JoelRoss）和迈克尔•卡米（MichaelKami）◆管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。——彼得•德鲁克◆没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成。——彼得•德鲁克◆物竞天择，适者生存。——达尔文◆人无远虑，必有近忧。——孔子“战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市场的需求和企业拥有人的需求。”——杰森、舒勒[英国]2.战略的定义本书认为，战略是指：企业在市场经济条件下，根据企业外部环境和内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存与长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的全局性谋划。联想集团眼里的企业战略概念企业战略就是你要干什么行当？—经营范围问题要干到多大？—规模问题钱和人往哪儿投？—资源配置问题企业战略的本质特征1、全局性。以企业全局为研究对象。2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。“明天的你是今天的你选择的结果”。3、关键性。创造相对优势。4、权变性。一是战略内外环境发生重大变化；二是企业经营者深化了对企业发展规律的认识。战略到底有多重要？两种观点：一是认为战略没用。例子：波特理论与亚洲企业家的两次交锋。二是战略制胜。案例：美国和日本；联想和四通的战略选择。战略成败案例国外：⑴苹果公司和戴尔公司⑵美国和日本国内：⑴联想⑵四通“成也战略、败也战略”——如何看战略战略管理案例：日本式经营：衰落还是复兴？成王败寇”的起落“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。截然不同的道路产生的是截然相反的结果。丰田：一部传奇的续写准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1.1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。索尼：一个神话的破灭索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。问题：1、繁荣和衰落的背后是什么？2、它给我们带来了哪些启示？透视：繁荣与衰落的背后索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。”丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。战略——做正确的事情DoTheRightThing二、物流企业战略的类型1.从实施战略主体的角度分•公司层级/集团战略•事业层级/竞争性战略•运营层级战略/策略2.从战略实施的时间长短分•短期战略•中期战略•长期战略3.从战略功能的角度分•增长型战略•稳定型战略•防御型战略•混合型战略第二节物流企业经营战略的要素•服务与市场范围•增长向量•竞争优势•协同作用现有服务新服务现有使命市场渗透服务创新新使命市场开发多种经营服务使命增长向量说明表成功企业竞争优势成本领先集中一点别具一格第三节制定物流企业经营战略的一般步骤战略分析战略方案设计战略实施、评价与控制战略分析外部环境分析内部条件分析机会和挑战也许做什么优势和劣势能够做什么1、战略分析PEST分析内部性质界定行业结构分析企业竞争位置分析机会与威胁分析外部环境分析1.外部环境分析供应商讨价还价能力潜在进入者的威胁替代产品的威胁现有竞争对手顾客讨价还价能力行业结构分析:波特的五力竞争模型2.内部环境分析内部分析的关键问题包括：★我们怎样把资源,能力和核心能力捆绑在一起？★环境的变化是否会使核心能力消失?★我们的核心能力能否持久?人力资源分析财务分析竞争优势的一般基础分析企业内部环境分析价值链分析核心能力分析特异能力SWOT分析内部环境分析模型SWOT分析（斯沃特分析）SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词。SWOT分析是一种能够迅速掌握，容易使用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况，进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、威胁要素，并特别地将其中与战略相关的要素分离出来。企业内部的优势或劣势是相对于竞争对手而方，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢，购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等，这是影响企业当前和未来企业竞争地位的主要障碍。劣势描述W转型战略优势描述S防御战略机会描述O增长战略威胁描述T多样化战略内部外部提示：SWOT分析工具适合于任何行业中的任何企业SWOT分析（斯沃特分析）模型：优势劣势威胁机会通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势。各种优势、劣势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些对企业的成功起着关键作用的因素，被称为关键的成功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样也有一些因素对企业经营会造成致命的影响。这些最重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。二、战略方案设计经营方向和范围战略思想战略目标战略的设计和选择战略部门策略1.战略方案的设计•企业任务的确定和表述•企业任务的五个关键性构成要素：①企业的历史②管理当局的偏好③环境要素④企业的资源(包括财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等)⑤企业独有的能力2.战略选择所谓战略选择就是从若干个可行的战略方案中选择某一特定方案的决策。战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略选择应考虑哪些影响因素？⑴前期战略的制约⑵承受风险态度的制约⑶职能人员和中层管理人员的影响⑷企业文化的影响⑸时间期限的影响•如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源？•为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目？•为了实现既定的战略，需要对组织机构作哪些调整，这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响，他们是支持还是反对这种变革？三、经营战略的实施及评价与控制制定年度目标制定政策配置资源处理冲突调整组织结构与战略匹配人力资源管理战略的实施预定战略目标实际达到目标战略实施的评价与控制差距分析原因采取措施战略实施的评价与控制预定利润10亿元实际利润8亿元某企业战略实施的评价与控制差距2亿元分析原因采取措施原因：原材料涨价；部分产品市场萎缩、….措施：与供应商结成战略联盟，争取原材料价格长期稳定；转让部分非核心业务……TheEnd