第2章企业经营战略管理

19.9.8119.9.82第2章企业经营战略管理第一节企业经营战略的概述一、战略的概念及特征（一）战略的概念企业战略是指企业面对激烈变化和竞争的情况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段而进行的总体性谋划。19.9.831、全局性2、长远性3、纲领性4、竞争性5、稳定性（二）企业经营的基本特征19.9.84公司战略（总体经营战略）公司应该进入或者退出哪些行业或领域？指导支持业务战略（经营单位战略）公司应该与谁竞争？在哪里竞争？如何竞争？指导支持职能战略（职能管理部门战略）公司各种经营因素如何整合才能支持公司战略？（三）企业经营战略的层次19.9.85二、企业战略管理的过程企业战略管理是指通过对企业战略的分析与选择、实施、评价使企业能够达到其战略目标的动态管理。19.9.86企业经营战略管理过程图明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析确定战略目标提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意战略职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励控制方法与系统选择战略反馈与调整19.9.87战略经营管理过程战略评价阶段战略实施阶段战略选择阶段战略分析阶段外部环境分析内部环境分析公司层战略业务层战略职能层战略19.9.88第二节战略经营环境分析一、企业经营环境分析的含义（一）企业经营环境企业经营环境是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。19.9.89（二）企业经营环境分析的意义环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。环境研究的作用：提高组织决策的正确性、及时性、稳定性19.9.810（三）企业经营环境分析的层次内部环境分析（SWOT分析）行业环境分析（特殊环境分析）宏观环境分析（一般环境分析）PEST分析19.9.811二、企业的外部环境分析（一）宏观环境宏观环境——对组织的活动没有直接作用但又经常对组织的决策产生潜在影响的一般要素。可以概括为以下四类，即PEST（政治Political，经济Economic，社会Social，技术Technological）注：部分理论中还包括第五类“自然环境”19.9.812企业的外部环境构成P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方19.9.8131、政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。（1）政治和法律因素分析包括以下方面：①政局稳定状况；②政府行为影响；③路线方针政策；④法律法规等。（2）相关的政治风险可分三类：①所有权风险；②经营风险；③转移风险。（3）政治法律因素特点：①不可测性；②直接性；③不可逆转性。19.9.8142、经济因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。19.9.8153、社会和文化因素（Socialfactors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。19.9.8164、技术因素（Technologicalfactors）技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。注：技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。19.9.8171、波特五力模型任何生存于某行业中的企业，都要面临或承受来自于五个方面的竞争压力：供应商行业中现有竞争者（二）行业环境（特殊环境）19.9.818A.新进入者的威胁进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。19.9.819B.供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。19.9.820C.购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。19.9.821D.替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。19.9.822E.同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争。19.9.8232、行业的生命周期行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。包括四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。19.9.824行业生命周期发展阶段起步期成长期成熟期衰退期时间行业销售额曲线1曲线219.9.825Ⅰ.起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。19.9.826Ⅱ成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。19.9.827Ⅲ.成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。19.9.828Ⅳ.衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。19.9.829外部环境的案例分析：瑞士钟表的战略失误瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随着收入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的象征，仅将其视为普通用具，从而增加了走时准确的功能性要求，瑞士钟表业并未觉察到这一外部环境的变化，反而被日本钟表生产企业抓住机遇，抢先发展石英表树立了有利的战略地位。瑞士钟表业的这一失误是灾难性的，它丧失了世界钟表业的老大地位，面临如此巨大的灾难，瑞士钟表业应该如何应对呢？19.9.830三、企业内部环境分析19.9.831一流企业定规格二流企业拼品牌三流企业拼服务四流企业杀价格19.9.832一、企业内部条件分析方法SWOT分析方法企业价值链分析方法19.9.8331.SWOT分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。Strengths,Weaknesses,Opportunities,ThreatsSWOT分析图，分析表用其所长，避其所短19.9.834SWOT分析方法内部环境优势（S）劣势（W）S1W1外S2W2S3W3部机会（O）SO组合WO组合O1方案：1.……方案：1.……环O22.……2.……O33.……境威胁（T）ST组合WT组合T1方案：1.……方案：1.……T22.……T3图9-1SWOT分析图119.9.835SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁续图9-1SWOT矩阵框架W（劣势）•各品牌定位不清晰，资源共享性差•品牌管理不够成熟•网络、服务存在不完善之处•品牌美誉度较低•品牌体系缺乏策略灵魂S（优势）•全国性的综合电信运营商•规模大，实力较强•资费低，业务选择性强•拥有庞大的用户群•技术先进的CDMA网络•数据业务技术具领先性•敬业的、创新的团队O（机会）•G网较成熟，具有较大规模用户•CDMA三期扩容后，网络品质提高•数据业务市场潜力大•与国外顶级信息技术企业合作T（威胁）•中国移动趋于成熟•竞争激烈，腹背受敌•语音业务将步入微利时代•国际化竞争就在眼前•个性化消费者日益明显联通SWOT分析19.9.837案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势Strengths.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。19.9.838案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。19.9.839案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。19.9.840案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：威胁Threats沃尔玛在零售业