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第二章战略分析本章内容企业外部环境分析企业内部环境分析SWOT分析外部环境分析WhattheFirmMightDo内部环境分析WhattheFirmCanDo持续竞争优势独特的资源、能力与核心能力机会和威胁PoliticalSocioculturalEconomicTechnological竞争对手产业环境第一节企业外部环境分析学习目标：掌握宏观环境PEST分析掌握产品生命周期理论学会综合运用产业五种竞争力分析掌握竞争对手分析和产业内战略群组分析掌握市场需求分析一、宏观环境分析小组作业4展示一、宏观环境分析政治环境分析企业所在地区和国家的政局稳定状况政府对企业的影响执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性各种政治性团体一、宏观环境分析法律环境分析与企业经营相关的经济法律法规国家司法执法机关企业法律意识国际法律环境和目标国的国内法律环境一、宏观环境分析政治法律因素对企业的影响特点一、宏观环境分析经济环境社会经济结构经济发展水平经济体制（国家经济组织的形式）宏观经济政策当前经济状况其他一般经济条件一、宏观环境分析社会和文化因素一、宏观环境分析技术因素基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。新技术使社会和新兴行业增加对产品的需求。技术进步可创造竞争优势。技术进步可导致现有产品的生命周期缩短。新技术使企业可更多关注环保、企业社会责任与可持续发展问题。可能的机会•新的消费者需求•质量改善•扩张的全球市场•纵向一体化可能的威胁•新进入竞争者•人口特征发生变化/消费者需求发生变化•出现更便宜的技术•管制宏观环境中的机会和威胁小组讨论：案例2.1阅读案例2.1，并列出HK公司外部环境中可能存在的机会和威胁。机会：国际和国内政治法律环境、到2050年达到发达国家水平的宏观经济发展目标、农民享受现代文明的观念、环保理念、相关新技术已经在国内得到使用、国外的设备不适应中国农村可能的威胁：秸秆的供应、其他准备进入该领域的竞争者、城镇化农民生产方式转变和土地城镇化、成本、政府管制作为投资者，怎么样才能使自己在既定的风险下获得更高的投资回报？•选择一个投资回报高的行业；•在行业内拥有竞争优势。企业盈利能力的影响因素二、产业环境分析产业（行业）：生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的一群企业。产品生命周期（PLC）产业五种竞争力二、产业环境分析产品生命周期（PLC）产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品和人的生命一样，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。产品生命周期导入期：新产品投入市场成长期：产品销量节节攀升，产品的销售群扩大成熟期：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争衰退期：产品的销售额和利润额迅速下降小组讨论：试填写表格导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为产品及其变化竞争者毛利与净利风险总体战略战略途径产品生命周期特征及总体战略导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为产品竞争者毛利与净利风险高收入、追求时尚客户扩大的人群新客户减少，老客户重复购买精明、挑剔设计新颖，质量一般差异较大、质量不断改进差异缩小、技术和质量改进缓慢差异小、质量可能出问题很少竞争者涌入数量多，竞争激烈，价格竞争产能过剩，部分竞争者退出高价格、亏损价格最高，利润上升价格下降，高利润低价格、利润衰退很高较高中等低或无产品生命周期特征及总体战略（续）导入期成长期成熟期衰退期总体战略战略路径扩大市场份额，争取成为“领头羊”。争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。巩固市场份额的同时提高投资报酬率。防御，获取最后的现金流。投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量通过市场营销改变价格形象和质量形象。提高效率，降低成本。控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。小组讨论：试以产品生命周期的四个阶段作为横坐标，以销售额和利润作为纵坐标，画出销售额曲线和利润曲线。产品生命周期曲线预习案例2.a视频：电商大战：京东、苏宁、国美三巨头血拼价格；京东宣战、苏宁应战后，当当、易讯、国美网上商城、新蛋等网络电商也加入混战。问题：•家电网购行业竞争激烈吗？•你判断的依据是什么？•仅仅分析现有企业间的竞争就足够了吗？二、产业环境分析产业五种竞争力-五力分析产业环境因素即五种竞争力量共同决定产业（业务）的竞争强度和获利能力。波特五力分析模型ThreatofNewEntrants潜在进入者波特的五种竞争力分析新进入者会增加整个行业的产量；新进入者可能会带来新的挑战。潜在进入者的进入威胁进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；进入者降低了市场集中度，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差；进入者可能会迫使现有厂商提高效率或者迎接新的竞争挑战。潜在进入者的进入障碍结构性障碍行为性障碍结构性障碍（波特）•规模经济•产品差异•资金需求•转换成本•分销渠道•其他优势•政府政策结构性障碍（贝恩）•规模经济•现有企业对关键资源及其使用方法（学习曲线）的积累和控制•现有企业的市场优势（品牌）规模经济：因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。学习曲线：企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。潜在进入者的进入障碍规模经济规模经济让现有厂商拥有定价和获取市场份额的灵活性；以小规模进入一个行业带来成本劣势；以大规模进入一个行业（如兼并）会消耗大量资金，或招致竞争者报复。现有企业有可能利用小规模对潜在进入者形成进入障碍吗？潜在进入者的进入障碍产品差异差异化的产品顾客忠诚度进入者的产品定价必须有竞争优势资金需求物质资料存货营销活动其他关键业务潜在进入者的进入障碍转换成本：消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。可能随着时间变化。购买新设备重新培训员工终止合作关系带来的心理成本作为供应商，如何提高顾客的转换成本？分销渠道库存或货架空间进入者需降价或提供广告津贴与规模无关的其他成本优势产品专有技术获取原材料的优越渠道优越的地理位置政府政策进入许可反垄断-阻止兼并潜在进入者的进入障碍行为性障碍•限制进入定价•进入对方领域什么情况下，现有厂商将进行激烈报复？•现有企业在该行业中有大量不可作他用的固定资产•行业增长缓慢寻找利基市场（NICHEMARKET）小组讨论：如果你想进入一个行业，你会如何绕开进入壁垒？ThreatofNewEntrants潜在进入者波特的五种竞争力分析替代品性价比替代产品的威胁产品替代有两类：直接产品替代间接产品替代•能否被替代主要取决于：价值＝功能/成本•几种替代品可能长期共存买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的质量和性能比现有产品高。小组讨论：什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？如何降低替代品的吸引力？差异化的产品；通过绑定增加转换成本。ThreatofNewEntrants潜在进入者波特的五种竞争力分析替代品供应商购买者各自阶段的价值增值—功能与成本比。供应商、购买者的议价能力产业价值链产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。购买方和供应方讨价还价的主要内容是价值增值—功能与成本。影响供应商和购买者议价能力的因素•买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。•产品差异化与资产专用性程度。•纵向一体化(沿产业链占据若干环节的业务布局)程度。•信息掌握的程度。小组讨论：根据影响供应商和购买者讨价还价的四个因素，分别归纳如何提高供应商和购买者的讨价还价能力。提高供应商议价能力供应商所处的行业由少数几家公司垄断主导，且面向大多数客户销售；企业采购量占供应商产量的比例很低。产品或服务的独特性，转换成本高，替代品缺乏。供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，即前向一体化威胁。购买商掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。供应商的产品对于企业生产极其重要。提高购买商议价能力购买商集中，或者从卖方购买的产品占据卖方销售量的很大比例。产品缺少独特性，购买商转换其供应商的成本较低；在市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。购买商掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即后向一体化的威胁。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要。ThreatofNewEntrants潜在进入者波特的五种竞争力分析替代品供应商购买者现有企业市场占有率的竞争激烈竞争的表现•价格竞争（常常导致整个行业利润降低）；•广告战（可能增加全行业的产品需求，但对小企业而言成本太大）；•消费者保证或服务质量提高；•引入新产品。行业竞争强度取决于•竞争者的数量：产业集中度是指行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度。•行业增长率。•在顾客看来，商品同质性程度，转换成本高低。•产业生产能力是否过剩（如高固定成本和保存成本）。•某一市场对一些竞争者而言的战略意义。•产业退出壁垒。小组讨论：产业的退出壁垒通常包括什么？产业退出壁垒•专用性资产；•退出引发的固定成本；•某一业务与公司其他业务的战略联系；•情感障碍；•政府和社会环境的限制。进入障碍退出障碍高低高低回报低，稳定回报高，稳定回报低，风险大进入和退出壁垒对行业利润的影响回报高，风险大低进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业没有吸引力的行业买方和买方地位强大替代品的威胁大现有厂商竞争激烈利润潜力低高进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业有吸引力的行业买方和买方地位弱小替代品的威胁小现有厂商竞争不激烈利润潜力高五力模型-应对战略首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。波特五力模型的局限性静态分析模型，在变化的竞争环境中不适宜。模型能够确定营利组织的盈利能力，但是对于非营利机构不具备说明性。模型分析方式过于理想化。企业战略制定者可能对整个行业信息掌握不全面。企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，以消除替代产品的威胁。第六个要素——互动互补作用力任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。小组讨论：案例2.a用五种竞争力的理论分析猪的市场。小组讨论：案例2.a潜在进入者的进入威胁替代品的替代威胁供应者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力产业内现有企业的竞争实行特许审批制度，以后还会放开更多企业进入；特区的生猪市场进入障碍很高；特区的生猪市场吸引了更多的外资企业目光，他们下一步将进入特区A的生猪市场；价格比内地要高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场对质量要求很高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场竞争激烈，但退出很容易；价格比内地要高；特区的生猪价格是一项政治任务，内地的生猪价格波动影响不大，但最终会参照内地市场价格走向合理二、产业环境分析（三）成功关键因素分析成功关键因素（KSF）：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素分析确认产业的关键成功因素必须考虑顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？成功关键因素分析常见的成功关键因素与技术相关与制造相关与分销相关与市场营销相关与技能相关小组作业：（2个小组参与，积3分）对照表2-1，分别分析手机行业和旅游行业的成功关键要素，并给出原因。制作一页pp