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第二章战略性培训主要内容：什么是经营战略1人力资源开发的历史发展和培训角色的转变2战略性培训与开发流程3组织特征对培训的影响4不同战略下的培训需求5培训部门的组建模式6培训职能的营销7一、什么是经营战略？•经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。•作用：经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。•对培训和开发具有指导作用二、人力资源开发的历史和培训角色的转变（一）发展历史1.早期的学徒培训：18世纪；店主雇佣工人，一对一的师傅带徒弟式培训2.早期的职业教育：1809年，戴维特·克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培训的机会。1917年，美国国会通过了史密斯——休斯法案，认可了职业教育的价值，并同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。3.工厂学校的出现：工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学校。1872年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成立；福特公司的工厂学校。一战，美国海运委员会培训工人，提出“演示、讲解、操作、检验”四步骤，沿用至今。4.培训职业的创建与专业培训的产生：二战时，依赖工厂生产军需用品，需要培训培训。美国联邦政府建立了行业内部培训服务机构（TWI)来组织和协调这些培训；同时培训公司的培训员如何在各自的工厂里开展培训项目。1942年，美国培训指导协会建立了培训标准。5.人力资源开发领域的蓬勃发展：20世纪60-70年代，员工民主参与的呼声越来越高，要求培训人员要为员工提供辅导和咨询。组织对员工发展的需求也促使“美国培训指导协会”更名为“美国培训与开发协会”。20世纪80年代，组织的变革使培训和开发领域发生了更巨大的变化。90年代，美国培训与开发协会加强了对人力资源开发的战略角色的研究:HRD在支持组织战略目标的实现中应担当的角色；强调绩效提升是培训和开发项目的直接目标，要把组织建成高绩效工作系统。（二）培训角色的演变•注重传授特定技能——注重学习、知识的创造和分享培训事件知识的创造绩效导向对学习的关注和共享经营需求•学习：雇员个人或团体获得知识的过程，用以完成工作。•知识：雇员个人或团体知道的或者知道如何做的事实或程序（人际和社会方面的知识）以及公司的规定、流程、工具和日常事务（结构化知识）。•知识包括：外显知识：那些可以形式化、系统化、可以交流的知识。内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。对学习的强调：•学习必须有助于改进员工绩效，实现公司经营目标；•学习必须以公司的经营需求为基础，多采用工作经验交流和网络培训方式；•采用非正式学习途径（导师制、聊天室、工作经验等）来交流内隐知识；•营造支持学习的工作环境智力资本认知知识：知道是什么高级技能：知道怎么样系统理解力和创造力：知道为什么是自我激励的创新力：关心为什么是创造和共享知识：即开发智力资本三、战略性培训与开发流程经营战略战略性培训培训与开衡量培训与开发策略发活动价值的标准1.使命1.多样化学习投资1.运用基于网络1.学习2.价值2.改善客户服务的培训2.绩效改进3.目标3.加快雇员学习的速度2.制定发展计划3.降低客户抱怨率4.获取和分享知识3.开发用于知识4.降低离职率分享的网站5.提升员工满意率4.增加客户服务培训的次数1.确定公司经营战略确定经营战略的依据：（1）公司的使命、愿景、价值观、目标使命：公司存在的原因：客户是谁？为什么存在？公司是干什么的？客户得到的价值是什么？愿景：公司未来想要实现的蓝图。IBM：使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步价值观——成就客户、创新为要、诚信负责迪斯尼：使命——使人们过得快活愿景——成为全球的超级娱乐公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象联想：使命——为客户利益而努力创新。愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直（2）SWOT分析结果：Strength,Weakness;Opportunities,Threaten（3）公司自身的竞争力：•在哪里竞争？：哪个产业、哪个产品•如何竞争？：成本、质量、产品或服务的提供过程、创新性•依靠什么进行竞争？：创造竞争优势的资源、如何获得、开发、配置这些资源2.确定支持经营战略的战略性培训和开发策略•战略性培训和开发策略：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。•是具体的培训和开发活动的指南（1）使学习投资多样化：运用互联网等新技术实施培训；利用非正式渠道学习；提供更个性化的学习机会（2）扩大培训对象范围：雇员、客户、供应商（3）加快雇员学习的步伐：快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案；减少培训项目开发的时间；在培训需求的基础上充分利用学习资源（4）改善客户服务：确保雇员具有公司产品和服务方面的知识；确保雇员具有与客户打交道的相关技能；确保雇员能够明确自己的角色定位和制定决策的权限（5）为雇员提供发展机会并与之交流：确保雇员有发展机会；确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会；确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会（6）获取和共享知识：从博学的雇员那里获取洞察力和信息；有逻辑地组织和存储信息；提供信息获取途径（资源向导、网站等）；（7）根据公司的战略导向来调整培训与开发：确定所需的知识、技能、能力和素质；确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的；（8）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化：消除学习的障碍：学习时间、资源、设备的缺乏提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新和知识共享；确保雇员了解学习的重要性；确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持3.提供培训与开发活动：4.确定和收集衡量培训成果的标准：•要在财务方面取得成功，•我们应为股东做什么？•财务角度：利润率、•增长率、股东价值•要实现愿景，我们要获得股东和顾客的满意，•应为顾客做什么？我们应有哪些内部流程优势？•客户角度：时间、成本愿景和内部流程角度：•质量、绩效、服务战略影响客户满意度的各个流程••变革与学习角度：操作效率、•员工满意度、持续改进•要实现愿景，我们应•保持哪些能力？••平衡计分卡模型四、组织特征对培训的影响•雇员和经理的工作角色•最高层管理者的支持•经营单位的整合•全球经营状况•经营条件•其他的人力资源管理实践•工会化程度•培训和开发过程中的人员参与1.雇员和经理的工作角色（1）雇员的工作角色的变化，要求加强培训职责范围的扩大：自主工作人际关系的沟通技能新技术的应用（2）管理人员的角色的变化要求加强对其培训传统角色：•管理个人绩效•开发雇员潜能•计划和分配资源•协调各独立工作小组的工作•管理小组绩效•监控经营环境•代表某工作单位新角色：•管理工作分配•协调各项活动•推动决策制定过程•鼓励持续学习•创造并维持信任关系2.最高层管理者的支持最高层管理者指明学习的清晰方向宣传学习和培训当学习的榜样当培训教师开发新的培训项目指导培训目标、培训效果评估激励战略性学习、提供资源3.经营单位的整合•整合对业务的影响：•业务的变化对培训的影响：4.全球经营状况:5.经营条件:6.其他的人力资源管理实践•人员配置战略：•人力资源规划：7.工会化程度•什么是工会？•工会在组织管理中的作用？•中西方工会的差异？•培训需取得工会的支持8.培训和开发过程中的人员参与：人员参与经理人员（即最高领导层）直线经理（即各部门领导)人力资源部门员工不同人员在培训和开发中的职责：•最高领导层：提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；提供行政上的监控；提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；提倡和建立适合培训的企业文化；对培训与开发的理解和支持。•本部门领导的职责：确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去实践自我发展；实施现场培训；对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划；对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。•人力资源部门的职责：中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。五、不同战略下的培训需求：（一）四种不同的战略：•集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本，或使产品或服务保持鲜明的市场定位。•内部成长战略：侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资。•外部成长战略：强调通过发展更多的经销商和供应商，或收购企业，使公司进入新的市场领域。•紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。（二）不同战略下的培训需求1.集中战略：•重点：提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位•如何实现：提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、定制产品或服务、技术交流•关键事项：技术交流、现有劳动力的开发•培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、现场培训2.内部成长战略：•重点：市场开发、产品开发、革新、合资•如何实现：销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、开发新的产品、通过合伙发展壮大•关键事项：创造新的工作任务、革新•培训重点：支持产品价值的高质量的沟通、文化培训、培养重视创造性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧3.外部成长战略：•重点：横向一体化、纵向一体化、集中多元化•如何实现：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、兼并那些供应商或零售商的业务、兼并那些处于不同领域的公司•关键事项：整合、富余人员、重组•培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系统、合并后的公司的方法和程序、团队建设4.紧缩投资战略：•重点：节约开支、转产、剥离、债务清算•如何实现：降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、卖掉全部资产•关键事项：效率•培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训六、培训部门的组建模式：培训部门组建模式学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟模式1.学院模式：培训主管安全质量技术与计领导技能销售培训培训算机系统开发培训特定领域的培训优点：培训主管是组织中培训领域的专家；培训部门的计划由人事专家制订，培训内容和进度根据培训教师的专业水平和空闲时间制定。缺点：人力资源开发部门可能不一定了解组织的需求。所以，要不断调查组织内部客户的需求。2.客户模式：培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务•业务职能•优点：能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求，能够使培训项目与经营部门的特定需要相一致。•缺点：培训者在培训开始前，必须用很多时间来研究各业务职能部门；许多专项的培训课程是由客户开发的，因此培训者很难保证每项培训的有效性。3.矩阵模式培训主管特定领域销售质量计算与安全的培训培训培训计算机系统培训市场生产与营销作业业务职能优点：培训者既向培训部门经理，又向特定职能部门经理汇报工作；有助于将培训与经营需要联系起来；培训者既可通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新和完善；缺点：培训者两头领导，矛盾冲突4.企业办学模式•客户群：雇员、经理、公司的外部客户•办大学的企业：通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔•优点：降低成本；推广最好的培训实践经验；培训与经营战略相整合；激发受训者的主观能动性；有效地利用新的培训方法和技术案例：从海尔大学看海尔的员工培训海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济