第2章战略质量规划

第2章战略质量规划工商管理教研室副主任彭玉莲本课程主要内容战略质量规划内容质量管理的成效战略质量规划的变量123小故事：这是为什么？曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。还剩下不到一半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走他们情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。领悟1、对于特定的检查点的管理评审确保了各个战略要素的有效性。2、执行团队被授权管理行动方案并安排他们的活动。定期评审可以追踪进展情况并发现问题。3、在实践中，方针展开必须高度详细，对于执行过程中可能出现的问题还要进行预测。第1节战略质量规划的变量时间1领导2质量成本3质量基本战略4订单赢得要素5质量竞争力6一、时间•在制定质量战略时，必须考虑时间这个变量，以长期战略来分配计划。•时间是指通过质量管理达成企业目标所需的时间，以及公司改进的速度。•质量改进是一个漫长的过程，需要资源和时间的保证。二、领导什么是领导？01领导与战略关系如何？03领导为何重要？02引导和带动他人而做成事情的人领导者创造清晰可见的质量价值观，并整合到组织的战略中去。组织明晰的价值观，建立竞争优势，明确顾客市场的关注点二、领导领导是整个质量系统的推动力。没有领导，全面质量活动就会成为“一时的热度”，这正是许多公司的全面质量活动失败的主要原因。为何领导对全面质量管理的成功至关重要？专家权力参照权力法定权力强制权力奖赏权力三、质量成本•质量成本，是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。•质量成本可以分为三个部分：预防成本，鉴定成本和故障成本（简称为PAF）质量成本预防成本鉴定成本故障成本内部故障成本外部故障成本质量成本的组成分类内容质量成本运行质量成本预防成本用于预防产生不合格品或发生故障而需的各项费用鉴定成本为评定产品是否符合质量要求而需要的一切费用内部损失成本产品出厂前,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用外部损失成本产品出厂后,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用外部质量保证成本在合同环境条件下,根据用户的要求而提供客观证据所支付的费用质量成本的科目设置企业质量成本的科目设置一般为：一级科目——质量成本；二级科目——预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，以及外部质量保证成本；三级科目按二级科目分别展开。1.预防成本：预防产生故障和不合格品的费用。①质量工作费（为预防发生故障、保证和控制产品质量所需的各项费用）；②质量培训费；③质量奖励费；④质量改进措施费（制定和贯彻各项质量改进措施的费用）；⑤质量评审费（新产品开发或老产品质量改进的评审费用）；⑥工资及附加费（质量管理专业人员的工资及附加费用）；⑦质量情报及信息费等。质量成本的科目设置2.鉴定成本：为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用。①进货检验、工序检验、成品检验费用；②试验材料等费用；③检验试验设备校准维护费、折旧费及相关办公费用；④工资及附加费（专职检验、计量人员的工资及附加费用）。3.内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。①废品损失；②返工、返修损失；③复检费用；④因质量问题而造成的停工损失；⑤质量事故处置费用；⑥质量降等降级损失等。4.外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。①索赔损失；②退货或退换损失；③保修费用；④诉讼费用损失；⑤降价处理损失等。质量成本的科目设置5.外部质量保证成本：外部质量保证成本不同于外部故障成本，一般发生在合同环境下，指因用户要求，为提供客观证据所支付的费用。①按合同要求，向用户提供的、特殊附加的质量保证措施、程序、数据等所支付的专项措施费用及提供证据费用；②按合同要求，对产品进行的附加的验证试验和评定的费用；③为满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用等。质量成本并不属于成本会计范畴，而属于管理会计范畴。研究质量成本的目的并不是为了计算产品成本，而是为了分析寻找改进质量的途径，达到降低成本的目的。质量成本的科目设置四、质量基本战略•1）通过质量实施成本领先战略成本领先战略（Overallcostleadership）是指通过降低企业的全部成本，使其产品或服务的价格低于竞争对手的价格，从而将其低成本地位转化为高收益的一种战略。合格产品单位成本故障成本（内部损失成本+外部损失成本）适宜质量水平质量总成本AP*预防成本+鉴定成本100%合格100%不合格O质量成本曲线伦德瓦·朱兰模型Ⅰ质量改进区域•损失成本70%•预防成本10%•寻找突破性改进措施Ⅲ质量过剩区域•损失成本40%•鉴定成本50%•研究检验费用，可放宽标准，减少检验Ⅱ合适质量区域•损失成本≈50%•预防成本≈10%，•如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控制上最低点AIIIIII质量总成本曲线质量成本曲线的最佳区域质量成本优化方法“人工成本”在服务业可以高达总成本的75％！加强人工成本管理应当是服务组织赢得更大绩效的基本途径。制造业销售额1000（美元）服务业销售额1000（美元）制造成本·原材料·直接工时·制造间接费用500200100服务成本·人工·其他间接费用500100毛利润200毛利润400一般行政管理费60一般行政管理费60销售与营销费用100销售与营销费用300税前净利润40税前净利润40销售收益率4％销售收益率4％制造业与服务业的财务对比质量成本分析在服务业中的应用四、质量基本战略•2）通过质量实施差异化战略差异化战略（differentiationstrategy）是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。四、质量基本战略•3）通过质量实施集中化战略集中化战略（focusstrategy）是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。五、订单赢得要素公司目标销售战略产品如何在市场中赢得订单生产战略过程选择基础设施成长生存利润投资收益其他财务指标产品市场与划分（范围；组合容量）标准化与用户定制创新程度领导与下属的替代的选择价格质量交付（速度与可靠性）需求的增加（颜色种类和产品种类）设计方面的领导力提供的技术支持其他过程选择过程选择中的取舍过程定位能力（大小；时间；地点）库存在过程结构中的作用职能支持生产计划和控制系统质量保证与控制制造系统工程记录程序工资支付系统工作结构组织结构六、质量竞争力•核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。•识别企业核心竞争力的标准有四个，分别是价值性、稀缺性、不可替代性以及难以模仿性。•核心竞争力是建立在长期致力于质量与持续过程改进的基础上的六、质量竞争力什么影响竞争力？营销——4P运营——产品设置、地理位置、质量、速度、柔性、服务、库存、供应链、人员与道德等产品(product)价格(price)渠道(place)促销(promotion)4C顾客满意消费者(Consumer)成本(Cost)便利(Convenience)沟通(Communication)4R顾客忠诚关联(Relativity)反应(Reaction)关系(Relation)回报(Retribution)六、质量竞争力六、质量竞争力六、质量竞争力第2节战略质量规划的内容战略质量规划过程战略质量规划模型战略质量规划方针一、战略质量规划模型强迫选择模型（Forced-ChoiceModel）•适用于刚进行战略规划、没有多少战略规划经验的公司。•1）任务陈述•2）相关的财务与非财务目标•3）优劣势陈述•4）运营需求预测•5）主要的未来计划•6）广泛的经济假设一、战略质量规划模型强迫选择模型（Forced-ChoiceModel）•适用于刚进行战略规划、没有多少战略规划经验的公司。•7）关键的政府要求和法规•8）主要的技术力量•9）重要的市场机遇与威胁•10）每个竞争者的明确的竞争战略•11）形成战略选择二、战略质量规划过程使命愿景指导原则环境评估战略战略目标行动计划使命规定了公司存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”这一问题愿景描述了组织将往何处去以及将要变成什么，它描述出一种不会自然而然到达的未来状态即价值观，它通过界定全体雇员的态度和方针，并通过组织各层次有意识的行为的强化，引导者组织实现愿景的征途。描绘了组织实现其使命和愿景所前进的方向。是为了保持或取得竞争力而必须改变或改进的东西。组织为了实现战略目标必须做的事情。三、战略质量规划方针日文字面意思是“指明方向”，美国人它称为方针展开。其要点是为公司指明方向，或将整个公司协调到一个共同的方向上。在全组织范围内进行计划和确定优先事项，提供资源实现目标，通过对绩效进行测量作为改进的基础。今井正明航空公司总裁将安全确定为公司的方针，并与经理们一起制定一套保证安全的计划，明确每个人的职责，安全才能真正为人民所重视。安全计划，必须对每个雇员的岗位规定具体控制方法和检查点，才意味着安全作为一项方针得到了真正的展开。方针管理三、战略质量规划方针顾客关注顾客驱动的质量财务资产统计与投资市场市场的扩张市场数据分析与维护绩效卓越的运营绩效全球化学习信息化记账有效的战略规划方针应该关注什么？第3节质量管理的成效12345质量与利润率质量与环境质量与成本质量与生产率质量与价格一、质量与价格•价格和质量关系模糊不清，部分原因在于国际环境中的文化差异•价格-质量关系难以评估，另一个原因是高质量、低价格商品的增加•一般高价产品的确有较高的质量，但并不意味有较高定价的产品一定就比低价的有较高的质量二、质量与成本•在使用低成本战略的情景下，质量总成本达到最低点•在其他战略情景下，两者关系模糊•因此，总体上来看质量的改进不能绝对地减少成本三、质量与生产率•两者正相关，因为减少浪费可以提高生产率，过程的简化会产生简单的流程及较高的生产率。•但需要注意的是，质量与生产率之间的关系可能会由于过程与程序的变化而导致生产率的暂时降低四、质量与利润率•质量改进是长期而非短期的，因此不会立即产生利润率的提高•质量改进产生的结果是多元的，包括员工关系的改善、成本的降低、顾客满意度的提高，以及市场占有率的增加，而不仅仅是利润率五、质量与环境•质量改进的过程需要关注对于环境的影响•实行以质量为基础的环境管理系统，或称为全面质量环境管理•从生命周期成本考虑，重点在于预防老木匠的房子有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！案例1、我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。2、把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每