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LOGO业务层战略经济管理学院郭娅娟引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……业务层战略概念业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。业务层战略指出了公司应当如何在独立的产品市场竞争的选择。业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。主要内容行业集中程度与竞争战略2合作战略4企业基本竞争战略31行业生命周期与竞争战略33企业基本竞争战略成本领先战略差异化聚焦成本领先聚焦差异化成本独特性竞争优势宽范围窄范围竞争范围整体成本领先/差异化企业基本竞争战略差异化战略2整体成本领先/差异化战略4成本领先战略31聚焦战略33成本领先战略成本领先战略的优势与风险2成本领先战略适用条件4成本领先战略的概念31成本领先战略的实现途径33成本领先战略的概念成本领先战略，是指企业在较长的时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。成本领先战略的优势与风险成本领先战略的优势可以抵挡住现有竞争对手的对抗；企业可拥有更大的主动权；企业的灵活性增强；可形成进入障碍；可增强与替代品的竞争。成本领先战略的优势与风险成本领先战略的风险研发风险新进入者（模仿者的进入）消费者需求的多样化外部环境的变化行业内差异化的出现成本领先战略的实现途径1、控制规模2、控制采购3、技术创新4、营销创新5、控制联系6、均衡生产能力利用率7、控制时机的选择8、控制地理位置9、重组价值链价值链角度实现成本领先战略P125成本领先战略的适用条件采用成本领先战略的外部条件同行业企业之间的价格竞争非常激烈；行业的产品基本上是标准化的产品；可获得产品的差异化的途径不多，顾客对价格差异敏感；购买者的转移成本很低；买方具有很强的讨价还价的能力。成本领先战略的适用条件采用成本领先战略的内部条件在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；低成本给企业带来高额边际收益；企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成本；降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出；建立严格的成本控制系统；企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构。差异化战略差异化战略的优势和风险2差异化战略的适用条件4差异化战略的概念31差异化战略的实现途径33差异化战略的概念差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞争优势。差异化战略的经济含义B差异化厂商价格A平均价格Y差异化厂商成本Z竞争对手成本差异化厂商利润竞争者利润差异化战略的优势和风险差异化战略的优势差异化可以使企业缓冲竞争抗衡；差异化带来的溢价可给企业带来较高的利润；差异化可降低顾客讨价还价的能力；差异化可提高企业对替代品的竞争力。差异化战略的优势和风险差异化战略的风险成本高、竞争力低销量小，市场占有率低差别化的余地小伪造差异化战略的实现途径产品内在因素差别化企业在性能、设计、质量及附加功能等方面的独特性。产品外在因素差别化定价、包装、品牌差异化广告差异化服务差异化分销渠道差异化价值链角度实现成本领先战略P128差异化战略的适用条件消费者需求的差异化行业内生产的差异化企业的能力聚焦战略（集中化战略）聚焦战略的类型2聚焦战略的实现途径4聚焦战略的概念31聚焦战略的优势和风险33聚焦战略的概念聚焦战略：是指企业通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。聚焦战略的类型：产品线集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略聚焦战略的类型成本聚焦战略差异化聚焦战略聚焦战略的优势和风险聚焦战略的优势能够集中使用整个企业的资源，服务于某一个特定的目标；能够使企业快速适应市场的变化；能够简明控制战略管理过程和评价企业经营绩效。聚焦战略的优势和风险聚焦战略的风险竞争对手采取同样的战略，使原来的集中资源不再集中。消费者的需求趋同，失掉聚焦战略的基础。企业失掉竞争优势集中化战略的实现途径购买者群体之间在需求上存在显著差异；主要竞争者不关注这个市场；对企业具有活力；企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面；行业内部存在许多不同的细分市场。行业集中程度与竞争战略分散行业的竞争战略选择1集中行业的竞争战略选择32分散行业概念分散行业：指有大量中小型企业组成的行业。例如：快餐业、洗衣业、照相业在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，企业也不存在规模经济。没有一个企业能够对行业的运行发生影响。行业分散的原因1、进入障碍低；2、不存在规模经济或经验曲线；3、高运输成本；4、销售被动+高库存成本；5、与商业合作伙伴交往时无规模优势；6、市场需求的多样化→消费者个性化；7、产品高度差异化；8、其他，如政府政策，行业处在刚刚起步的阶段等。行业战略选择思路1、克服“分散”；1）创造规模经济或经验曲线；2）使多样化的市场需求标准化；3）尽早发现产业未来趋势；2．对付“分散”1）集中管理条件下的分散经营；2）增加附加值—深度加工；3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域）专门化。行业的战略选择1、连锁战略连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立连锁网络，形成规模经济，并拥有大量的购买力；建立区域性供配中心，减少运输、库存成本，分享共同的管理经验。Eg：麦当劳2、特许经营易形成差别化，获得竞争优势，减轻财务开支，获得大规模广告，分销与管理的经济效益。Eg：必胜客快餐店3、横向联合企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大企业。集中行业的竞争战略选择行业战略选择2集中行业的特点31企业的竞争位次分类33集中行业的特点1、市场增长放慢，竞争更趋激烈；2、企业间的竞争：争夺老客户；新兴产品消费者—这类产品；成熟阶段消费者—这个企业的产品3、强调成本竞争和服务竞争；4、行业生产能力开始过剩；5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的变革；6、国际竞争；7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；8、中间商的利润下降—价格谈判能力提高。行业战略的选择保持核心竞争力缩减产品系列创新降低成本提高现有顾客的购买量发展国际化经营企业的竞争位次分类挑战者企业的经营战略2市场弱小者企业的战略4领导型企业的经营战略31追随者企业的战略33领导型企业的经营战略领导型企业：是在集中行业中处于市场领导地位，实力较强的少数企业。在资金、技术、规模等方面占有绝对的优势。特征：1）较大的市场占有率2）定价、研发、销售等方面占有主导地位3）是许多竞争者的挑战目标战略选择：1）维持战略2）进攻战略挑战者企业的经营战略挑战者企业：是指那些拥有较强实力或竞争优势，敢于向市场领导型企业进行挑战或实力较量的企业。适用战略：1）进攻性战略2）跟随战略追随者企业的战略追随者企业：是指通过模仿、改进新产品而取得高额利润，并拥有较稳定的竞争地位的企业。适用战略：1、紧随其后2、有选择地追随市场弱小者企业的战略市场弱小者企业：是指那些市场占有率比较低，企业优势不明显，综合实力较弱的企业。适用战略：1、补缺战略2、抽资战略3、积极防御战略4、进攻战略5、直接放弃战略6、联合战略行业生命周期与竞争战略成熟行业的竞争战略选择2新兴行业的竞争战略选择31衰退行业的竞争战略选择33新兴行业概念新兴行业：是指随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会不断产生的行业。如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。新兴行业的基本特征技术不稳定缺乏完善的社会协作体系缺乏统一的产业标准对资本的需求较大行业发展的风险性战略的不确定性新兴行业的早期进入壁垒专有技术分销渠道适当成本与质量的原材料或其他投入经验导致的成本优势资本壁垒新兴行业竞争战略的重点集中资源塑造行业规则引领行业发展供应商与分销商能量的挖掘构造新的进入壁垒选择恰当的进入时间成熟行业的概念成熟行业：是指由于行业竞争环境的变化，使得行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成熟的行业。成熟行业的特性进入差异化经营阶段行业增长缓慢，竞争加剧竞争趋向成本和服务行业盈利能力下降职能策略面临新的调整国际性竞争加剧企业间的兼并增加成熟行业的战略选择产品调整战略创新战略成本领先战略促销战略国际化经营战略向相关行业转移衰退行业的概念衰退行业：是指在产业构成中处于发展迟缓停滞乃至萎缩的行业，其中发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。在这个阶段，行业的总体市场需求低于经济增长，开始缩减小。企业产品的需求也开始减少，利润开始下滑。衰退行业的特点衰退的原因多样化技术上的替代性消费者数量的减少需求的变化或转移衰退的速度及方式的不确定性退出障碍影响衰退的过程形成新的需求结构衰退行业的竞争因素分析需求状况退出壁垒竞争抗衡的多变性衰退行业的战略选择领导战略利基战略收割战略剥离战略利基战略“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。它强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。利基战略利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。合作战略虚拟经营1业务外包32虚拟经营涵义虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的它是指企业在组织上突破有形的界限（虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务），仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。虚拟经营特点虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离。虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节省交易费用。虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。虚拟经营的基本运作方式虚拟生产虚拟销售网络虚拟行政部门业务外包的涵义1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在其《企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包的特点外包偏向于后台业务外包偏向于机械性业务外包业务偏向于非现场业务业务外包的主要类型1.研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。2.生产外包生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3.物流外包物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。业务外包的主要类型4.除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。5.全球范围业务外包在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。