搜索
第三章战略选择企业3个层次战略开发方向本章内容第一节总体战略（公司层战略）第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略第一节总体战略总体战略的主要类型发展战略的主要途径第一节总体战略学习目标：掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战略分析，了解稳定战略，理解收缩战略掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战略分析，理解内部发展和战略联盟第一节总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。【任务】业务选择和资源配置公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。注：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。业务组合分析工具——波士顿矩阵和通用矩阵美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略发展战略发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，发展壮大企业。发展战略——一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。作业展示：前向、后向与横向一体化战略例子12发展战略——一体化战略供应商（上游）生产商中间商（下游）纵向一体化企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。发展战略——一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）前向一体化发展战略——一体化战略【前向一体化的适用条件】①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；②中间商数量少而供应方竞争者众多；③中间商所在产业的增长潜力较大；④具备前向一体化所需的资金、人力资源等；⑤销售环节的利润率较高。发展战略——一体化战略获得原材料供应商的所有权或加强对其控制权的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）后向一体化发展战略——一体化战略【后向一体化的适用条件】①现有供应商供应成本较高、可靠性较差难以满足企业需求；②供应商数量少而需求方竞争者众多；③供应商所在产业增长潜力较大；④具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；发展战略——一体化战略【纵向一体化战略的优势】①节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；②通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进入者设置进入壁垒；③保证关键投入的质量或获得新客户。发展战略——一体化战略【纵向一体化战略的风险】①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。注：资产专用性是指资产被用于特定用途后，具有“锁定”的效应，很难改作他用，或者是即使改作他用，会使资产的效用大大缩减，甚至可能变得毫无价值。资产专用性描述的是资产转移难易程度状况。小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？•内部交易卖方提供的产品价格也许比从外部市场获得更高；•技术变革迅速时，纵向一体化可能给企业带来技术老化的风险；•科层成本（bureaucraticcosts），即内部交易的管理成本；•内部上游单位与下游单位供求不平衡导致生产能力协调问题。发展战略——一体化战略收购、兼并或联合竞争企业的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业横向一体化发展战略——一体化战略【横向一体化的适用条件】①企业所在行业竞争较为激烈；②企业所在行业规模经济较为显著；③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；④企业所在行业增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。小组讨论：横向一体化有什么风险？小组讨论：横向一体化有什么风险？•管理协调问题；•政府法规限制。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化安索夫“产品-市场战略组合”矩阵也称加强型战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。•市场渗透•市场开发•产品开发发展战略——密集型战略发展战略——密集型战略市场渗透——现有产品和现有市场充分开发现有的产品和市场，通过改善经营手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。【实施方法】•扩大市场份额，例如地理和营销渗透；•开发小众市场（nichemarket）；•保持市场份额。发展战略——密集型战略【市场渗透适用条件】①整个市场正在增长或可能产生增长时；②若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；③其他企业离开了市场；④企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获得独特竞争优势；⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，该战略也会比较适用。发展战略——密集型战略市场开发——现有产品和新市场发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。【实施方法】•进入新的细分市场；•为产品开发新的用途；•将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用户。发展战略——密集型战略【市场开发采用原因】①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品；②现有市场或细分市场已经饱和。【市场开发适用条件】①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。发展战略——密集型战略产品开发——新产品和现有市场在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。【实施方法】•开发新产品；•对现有产品进行改进；•产品组合创新。发展战略——密集型战略【产品开发采用原因】①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位【产品开发适用条件】①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。发展战略——多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。•作业展示：多元化40采用多元化战略的三大原因在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发展到头了！）企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱富裕）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（资本逐利性）哇哈哈产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉、风味饮料描述:从最初的儿童营养扩展到儿童果奶、成人饮用水、碳酸饮料等市场。戴尔产品：笔记本、台式机、商用笔记本、商用台式机、网络交换机、数码产品、打印机、网络交换机、数码产品……描述：2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。两个企业的多元化有什么差异？多元化战略发展战略——多元化战略相关多元化战略描述有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）；相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等。小组讨论：相关多元化如何给企业带来范围经济？•活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经济、提高资源利用率、形成学习曲线；•核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理解和模仿；•通过兼并、多点竞争（multipointcompetition）和纵向一体化获得市场势力。注：对于卖方来说，市场势力是指卖方不适当地影响商品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。发展战略——多元化战略非相关多元化战略描述目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。通过内部资本市场配置资源；比起外部投资者，内部管理者更了解企业的信息；企业无须将企业竞争优势的相关信息透露给外部投资者；在多元化业务中合理分配资源，降低风险。重组（收购成熟、低技术含量的企业）。相关多元化•适用条件：企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化•适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。发展战略——多元化战略优点①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。发展战略——多元化战略风险①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略优点•可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；•减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；•避免资源重新配置和组合的成本；•防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。风险•一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；•稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略作业展示：收缩战略收缩战略也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。主动原因①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。被动原因①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。•机制变革•财政和财务战略•削减成本战略紧缩与集中战略集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果•重新定位或调整现有的产品和服务•调整营销策略转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变•特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易放弃战略企业（或子公司〉产权的变更收缩战略收缩战略的困难——对企业或业务状况的判断：•分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。•识别腾下来的资源应如何运用。•寻找一个愿出合理价格的买主。•放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。•关于成本问题。•准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。•用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。•企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。•寻找合适的买主。小组作业：1个小组找一个并购的例子，分析该并购的类型、并购动机以及成功或失败的原因。1个小组找一个中外战略联盟的例子，分析该联盟的类型、基本特征和动因。二、发展战略的主要途径并购案例展示外部发展外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。收购合并•2010年吉利收购沃尔沃•2007年工商银行收购南非标准银行•2010年五矿集团收购OZMinerals•2008年中国平安收购富通•2009年华菱集团收购FMG•2011年中海油收购OPTI•2009年中国石化收购Addax•……收购，指一个企业以购买全部或部分股票（或称为股份收购）的方式购买了另一企业