第2章运营战略

整理文档很辛苦,赏杯茶钱您下走!

免费阅读已结束,点击下载阅读编辑剩下 ...

阅读已结束,您可以下载文档离线阅读编辑

资源描述

运营管理第二章运营战略桂林电子科技大学商学院工业工程系李军教授2015-11-9公司简介过渡页美国西南航空(NYSE:LUV)是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名。它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹,也是世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司,连续4年(1997—2000年)被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。民航资源网2011年1月21日消息:美国西南航空公司(SouthwestAirlines,简称“西南航空”)宣布2010年的净收益为4.59亿美元,是2009年0.99亿美元的4倍多。这是该廉价航空公司连续第38年赢利。赢得了若干次美国运输部颁发的’三重皇冠”——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数,还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。新美国500强排名:第167名(2012年榜单)(上一年排名:205)最受赞赏公司前50名排名:第4位是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司成功运作之道低成本运营战略!2.1企业战略2.2运营战略2.3服务运作案例分析第二章运营战略2.4运营战略发展动向企业制定战略的原因?企业内外环境发生变化1、从工业经济到网络经济的变化:短缺经济过剩经济;生产导向顾客导向;大规模生产小规模定制;标准化个性化;成本优势创新优势;地域经济全球经济;多元化核心竞争力。2、经营环境的“3C”特征(竞争激烈,变化迅速,需求多变)3、从企业赢得竞争的主要因素变化:从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争,。。。在这种环境下,企业必须有一个长期发展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失方向。于是,提出战略问题。1.降价风潮——家电、生产资料、汽车摩托车等行业。2.国外产品和外资企业的挑战——饮料、化妆品、洗涤剂甚至家电。3.服务业——国外的银行、快餐、零售、保险、快递、航运等抢滩中国。2.1.1企业的竞争环境战略强调“做对的事情”dotherightthings注重对企业未来总体方向的谋划,而不是仅“把事情做对”dothingsright,去纠缠于眼前的细枝末节。2.1.2企业战略定义战略远景今天的位置企业战略:指在商品经济条件下,企业根据经营环境的变化、发展趋势,为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标,对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策。安德鲁斯:战略决定企业的目标,并提出实现目标的方针、确定企业要从事的业务,明确企业要对社会和经济所做的贡献。迈克尔·波特:战略的本质就是选择一套与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值,避免企业间导致过度竞争。明茨伯格定义战略为:计划、模式、定位、观念和策略。战略:是对全局发展的筹划和谋略,它实际上反映的是对重大问题的决策结果,以及组织将采取的重要行动方案。2.1.3企业战略结构总体战略业务战略职能战略财务战略营销战略运营战略其他战略从事什么业务?确定公司宗旨;确定公司组织架构;决定资源配置方向、途径;确定新的业务机会该业务怎样参与竞争?执行公司经营战略;设定事业部的具体目标(高质量、低成本、短开发周期等)各部门怎样合作,执行业务战略,以有效地支持竞争?怎样获得竞争优势?运营战略就是:企业为了实现组织愿景,对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划,以便实现企业的长期竞争战略。企业使命企业愿景SWOT分析企业战略的市场定位2.1.4企业战略形成企业使命(Mission)使命:业务定义与范围。为了保证企业在整个经济系统中的利益,管理者必须决定向社会提供何种商品和服务。使命指导一个组织战略形成以及各层次的战略决策。福特:在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业(如航空)等领域里成为世界范围的领导者,并不断提高产品和服务的质量以满足顾客的需要,使我们获得商业上的成功并向股东提供合理回报。电话与数据系统公司:为我们的用户提供最好的总体通讯服务。使命因组织而异2.1.4企业战略形成:企业使命企业愿景(Vision)愿景:企业未来的境界。使命和愿景共同确立了该组织的最终目标。回答:“我们想成为什么?”。沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元的公司(1990年)索尼:成为全球最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象(50年代初)花旗银行(花旗公司的前身):成为迄今世界上最强大,最具服务意识,最广泛的金融机构(1915年)2.1.4企业战略形成:企业愿景环境分析SWOTStrength:优势Weakness:劣势Opportunity:机遇Threat:挑战内部环境分析和外部环境分析主要考虑竞争对手,从企业内部的产品、技术、人力资源、资金、设备和信息等方面,结合价值链分析,得出企业拥有的优势和劣势。主要从宏观环境方面着手,从与企业有关的政治、经济、技术、社会、市场等方面进行分析,从而得出企业面临的机遇)挑战。2.1.4企业战略形成:SWOT分析竞争优势可以是:6、竞争能力优势无形资产优势有形资产优势人力资源优势组织体系优势技术技能优势12345SWOT竞争优势分析竞争劣势可以是:1.缺乏具有竞争意义的技能技术2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。3.关键领域里的竞争能力正在丧失4.市场地位:领导者或跟随者,或第几名竞争机会可以是:7、出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会。6、市场需求增长强劲,可快速扩张;1、客户群的扩大趋势或产品细分市场2、技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务;5、获得购并竞争对手的能力;4、市场进入壁垒降低;3、前向或后向整合1.出现将进入市场的强大的新竞争对手2.替代品抢占公司销售额3.主要产品市场增长率下降4.汇率和外贸政策的不利变动5.人口特征,社会消费方式的不利变动6.客户或供应商谈判能力提高7.市场需求减少8.容易受到经济萧条和业务周期的冲击潜在威胁分析是:潜在威胁战略决策方法:SWOT方法环境:远程数据交换技术1.对路由器,电脑公司是机会;2.对邮政公司是威胁。确定组织的使命、目标和战略分析环境识别机会与威胁分析组织资源识别优势与劣势重新评估组织的使命和战略评估战略制定战略实施战略员工能力、资金、新产品开发能力……李书福的吉利不要与法拉利去竞争高档跑车的市场组织资源环境机会组织机会SWOT是Strengths(企业自身的优势)、Weaknesses(企业自身的劣势)、Opportunities(外部环境的机会)和Threats(外部环境的威胁)的缩写。SWOT分析矩阵优势-S劣势-W机会-O威胁-TSO战略发挥优势,利用机会(增长型战略)WO战略利用机会,改变劣势(扭转型战略)ST战略发挥优势,规避威胁(多样化战略)WT战略克服劣势,规避威胁(防御型战略)SO战略(增长型战略):这是一种最为理想的竞争态势,能够最大限度地发挥企业内部优势和充分利用外部环境机会。WO战略:(扭转型战略)利用外部机会来弥补内部劣势,使企业的劣势地位有所改变,当由于内部劣势造成的困难制约外部机会的利用时,采用此战略为好。ST战略:(多样化战略)利用企业自身的优势回避或减轻外部威胁或风险,通过内部资源的合理配置,利用自身优势将外部威胁对企业发展造成的不利影响降到最低。WT战略:(防御型战略)这是一种应付危机的战略,当企业内忧外患、时时面临危险时,需要克服内在劣势同时回避外在威胁。2、经济条件:国民消费水平、收入水平、家庭数量和结构、经济周期、就业率1、政治条件:国际形势、国家政治的稳定性、法令、法规、关税、环境、国家经济法规等3、技术条件:新技术、新工艺、新材料、新能源等的发展,对产品发展具有至关重要的作用。4、市场条件:客户需求和期望、供应、渠道、竞争对手和潜在竞争对手等。5、社会条件:人们的生活方式、生活习惯、消费观念、年龄结构、人口结构等对企业提供的产品或服务具有十分重要的影响。2.1.5企业战略形成:外部环境分析step11、现有的产品和服务2、现有的客户机客户关系3、现有的分配与交付系统4、现有的供应商网络与供应商关系step25、人力资源情况6、资金情况7、现有的生产设施、设备和相关的能力8、现有的技术、工艺条件step39、对自然资源获取能力10、信息获取、处理能力11、知识创新能力12、对特殊技能的掌握程度2.1.5企业战略形成:内部环境分析2.1.6企业战略形成:市场定位战略(strategy)就是为完成使命而制定的计划。战略之三:集中一点战略战略之二:差异化战略战略之一:成本领先战略企业战略之一:成本领先战略通过制定相关政策,采取有效措施,降低成本,从而在同业中取得成本方面领先地位,建立竞争优势的战略。Product1规模经济Product2资源投入成本Product3生产经营活动Product4经验曲线效应Product5企业内部资源共享企业低成本战略案例神舟笔记本:“4888元、奔4扛回家”1.神州电脑拥有主板和显卡两项自主研发能力,使整机成本降低两成左右。2.在全国1000多家特许经营连锁店,产品只要经过一个环节就可到达消费者手中降低成本。3.合理控制库存、杜绝采购上的腐败,非生产成本控制在4%以内。所有价值链环节,都控制好成本。福特汽车:不断提高劳动生产率、降低成本1.以前制造一辆汽车平均大约需要13个小时;2.装配线产生以后,装配时间减少一半,需要5小时50分钟;3.加长生产线,使用专门化的工人最后装配,结果只用了2小时38分钟;4.1914年,安装自动传输带——第一条移动生产线——装配一辆汽车仅仅用了1.5个小时。企业战略之二:差异化战略如品牌形象(IBM的Thinkpad标志),创新技术(Spring公司的光纤网络),顾客服务(如Shouldice医院的疝气手术)等。例:同仁堂,“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”。一个药丸子就有100多道工序,炮制的每一道工序,每一个环节都一丝不苟地执行。差异化战略:将企业提供的产品或服务标新立异,形成一些在产业范围内独特的个性,从而产生竞争效用的战略。企业战略之三:集中一点战略集中一点战略企业将全部或主要资源和注意力投注于特定顾客群,某产品系列的一个区段或某一地区市场。应用举例格兰仕:把所有“鸡蛋”都放在微波炉里:集中全部资源,夺得全国第一。基本要求企业深入了解顾客的具体需求来更好地为某特定目标市场服务。细分市场可以是一个特定的购买群体。如某一地区的中老年顾客,也可以是某一特定的地理区域(如沃尔玛的农村零售商)等。0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主,成本次之(51%)成本为主,差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)企业采用三种不同战略的比例一个小案例20世纪30年代的美国街头,到处都设有饮料自动销售机,顾客只需扔下5美分,就可马上得到一个装满精美独特、内盛6.5盎司可口可乐的的“魔瓶”,一享口福。新奇、方便的销售方式及遍布各地的销售网络,使创业于1892年素以“配方古老,口味独特”著称的可口可乐公司如虎添翼,独霸美国的软性饮料市场。但谁能想到,它的潜在竞争对手——百事可乐公司,正是从饮料瓶上看到自己的机会,向可口可乐发起了袭击。1939年,这个尚未显露锋芒的后起之秀,推出了一种5美分12盎司的百事可乐,辅以“一样代价,双重享受”的广告,向可口可乐发起挑战。此举正是钻了一个市场空隙:可口可乐的口味,虽老少咸宜,但瓶子的容量太小,刚够中老年人一次饮用;青年人饮量大,喝起来不过瘾,不如一瓶百事可乐痛快,何况价钱还便宜得多。这样,占消费总数1/3的青年,逐渐被百事可乐所吸引。到1960年,百事可乐的销售额上升了20%,与此同时,可口可乐则下降了33%。问题:试就上述材料分析百事可乐采取了何种战略,以及可在哪些方面取得该战略优势。2.1企业战略2.2运营战略2.3服务运营案例分析第二章运营战略2.4运营战略发展动向2.2.1运营战略的基本含义运营战略定义:企业根据选定的目标

1 / 52
下载文档,编辑使用

©2015-2020 m.777doc.com 三七文档.

备案号:鲁ICP备2024069028号-1 客服联系 QQ:2149211541

×
保存成功