第4章企业战略管理

第4章企业战略管理第一节企业战略管理概述第二节战略分析方法第三节企业发展战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略第一节企业战略管理概述一、战略与企业战略的概念1、战略：战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。2、企业战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。本文概念：企业战略是一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略第一节企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述1.安索夫的观点“共同的经营主线”:企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。第一节企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述2.安得鲁斯的观点安得鲁斯的观点指出企业总体战略要解决的主要问题---企业长远发展的使命与现实使命的有机结合.使企业能够形成自己特殊的战略属性和竞争优势,“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。第一节企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述3.明茨伯格的观点战略是由5种规范的定义阐明的：战略是一种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。第一节企业战略管理概述三、战略的特征1.全局性2.长远性3.竞争性4.风险性5.相对稳定性第一节企业战略管理概述四、企业战略三种基本类型：1、企业总体战略：决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业的经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。2、企业竞争战略：解决企业选择经营行业及在行业中的竞争地位。3、企业职能战略：为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动进行统筹安排。第一节企业战略管理概述五、企业战略管理的基本内容与步骤1.企业战略管理的定义企业战略管理是指通过对企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施欲与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1)企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制三者相互联系2)目的是提高整体优化的水平3)注重企业高速发展和长期稳定第一节企业战略管理概述五、企业战略管理的基本内容与步骤1.企业战略管理的步骤1)企业外部环境分析2)企业内部条件分析3)确定企业的使命与愿景4)确定企业战略目标5)企业战略方案的评价和选择6)确定企业职能部门策略7)企业战略的实施与控制下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；通过评分得出五项指标的重要性排序如表1—1所示：指标评价分数重要性排序商业氛围交通条件营业面积经营成本基本投资10987612345指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方案A得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=339指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万9合格方案B得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=378综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。第二节战略分析方法一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析三、SWOT分析四、产业竞争结构分析五、多品种战略评价与分析第二节战略分析方法一、企业外部环境分析1、企业外部环境的分类（宏观，中观和微观）2、企业微观环境分析（顾客，供应商，竞争对手，同盟者，其他微观环境因素）3、企业中观环境分析（行业环境，地理环境）4、企业宏观环境分析（政治法律，经济因素，技术因素，社会因素包括社会文化和人口）第二节战略分析方法二、企业内部环境分析1、企业内部环境分析的主要内容（财务状况，产品线及竞争地位，设备情况，市场营销能力，研究与开发的能力，管理人员的数量及素质，组织结构，过去的目标和战略）2、价值链分析（价值链就是企业从事的各种活动-----设计、生产、销售、发运及支持性活动的集合体，如采购，技术开发，基础设施和人力资源管理）2019/9/918第二节战略分析方法三、分析方法—SWOT分析[1]优势（strenths）内部环境劣势（weaknesses）机会（opportunities）外部环境威胁（threats）2019/9/919三、分析方法—SWOT分析[2]机会Ⅱ扭转型战略(WO)Ⅰ成长型战略(SO)劣势优势Ⅲ防御型战略(WT)Ⅳ多经营战略(ST)威胁第二节战略分析方法四、产业竞争结构分析美国战略专家迈克·波特的五种竞争力模型是一个很好的识别竞争者的分析工具，即从同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商五个方面来识别竞争者。第二节战略分析方法潜在的新参加竞争者替代品同行业竞争者（现有企业竞争）购买者供应商第二节战略分析方法五、多种商品战略评价与分析两种著名的投资业务组合评估模型：-------波士顿咨询公司模型-------通用电气公司模型市场增长率（marketgrowthrate）代表这项业务所在市场的年销售增长率。相对市场份额（relativemarketshare）表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。波士顿咨询公司模型图：市场增长率相对市场占有率（%）2018161412108642010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x32145687明星问题瘦狗金牛注：图中的8个圆圈代表某个假设公司的8项业务，其大小表示每个业务的金额的多少。波士顿咨询公司模型对于不同类别的SBU，企业的经营战略有以下四种可供选择：（1）发展战略（build）明星类及问题类中有希望转化的产品。（2）维持战略（hold）摇钱产品。(金牛类）（3）收获战略（harvest）适用于较弱小的金牛类、问题类和瘦狗类。（4）放弃战略（divest）瘦狗类产品。通用电器公司法与波士顿咨询集团法相比，是一种更复杂的业务组合分析法，制定分析评估标准时考虑的因素更多、更细。这种方法将分析、评价的因素分为两大类：市场吸引力（marketattractiveness）业务优势（竞争能力）（businessstrength）通用电气公司模型市场吸引力和业务优势组合分类及战略图业务优势（竞争能力）高中低强中弱ABCD绿灯地区表示投资/成长黄灯地区表示选择/盈利红灯地区表示收获/放弃通用电气公司模型图示市场吸引力注：图中圆圈代表某假设公司的4项业务其大小表示市场规模，阴影部分表示公司业务的绝对市场份额。5.003.672.331.005.003.672.331.00(a)分类强中弱保持优势●以最快可行的速度投资发展●集中努力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择加强力量●加强薄弱地区有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力处重点投资●加强竞争力●提高生产力和获利能力选择或设法保持现有收入●保持现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减●寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营固守和调整●设法保持现有收入●集中力量与有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时售出●降低固定成本同时避免投资(b)战略业务优势高中低通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素总体市场大小年市场成长率历史毛利率竞争密集程度技术要求通货膨胀能源要求环境影响社会/政治/法律0.2040.800.2051.000.1540.600.1520.300.1540.600.0530.150.0520.100.0530.15必须是可以接受的市场吸引力权数评分（1—5）值1.003.70权数评分（1—5）值市场份额0.1040.40份额成长0.1520.30产品质量0.1040.40品牌知名度0.0540.20分销网0.0530.15促销效率0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发研究绩效0.1030.30管理人员0.0540.20业务优势1.003.40第三节企业发展战略一、多元化发展战略（1）概念：向本行业以外发展，拓宽业务范围，实行跨行业经营。（2）形式同心多元化——企业以现有产品和技术为核心，发展相关的新产品。水平多元化——以一个市场为对象，增加生产和经营不同的产品。综合多元化——发展与企业现有产品、技术和市场无关的产品。二、一体化成长战略B企业（同行业企业）供应商A企业批发商零售商消费者用户后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化水平一体化第三节企业发展战略三、企业竞争战略1、成本领先战略企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。理论基石是规模效益和经验效益。条件是企业须有较高的市场占有率。2、差异化战略企业是自己的产品或服务区别于竞争对手的产品与服务。3、集中化战略企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的一部分或某一地域性的市场。第三节企业发展战略四、企业的核心能力与竞争优势1、能力与核心能力概念：能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。核心能力是企业持续拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本。识别和特征：有价值性；异质性；难以模仿性；不可替代性，延展性，动态性，非均衡性第三节企业发展战略四、企业的核心能力与竞争优势2、核心能力与竞争优势竞争优势的形成：稀缺性；相关性竞争优势的维持和保护：持久性；灵活性；模仿性3、企业核心能力的培育普遍模糊性；积累性；与互补资产的关系；与外部环境的缺口行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售收入和销售利润0时间引入期成长期成熟期衰退如图2-1行业生命周期第四节基于行业生命周期的企业竞争战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略一、行业生命周期与投资的关系1、行业幼稚期的投资特征：投资过量2、行业成长期的投资特征：持续投资3、行业成熟期的投资特征：投资的无效配置4、行业衰退期的投资特征：行业负投资第四节基于行业生命周期的企业竞争战略二、新兴行业中的企业竞争战略1、面临的问题：原材料和零部件的供应能力较弱；基础工作薄弱；产品销售困难2、企业竞争战略选择：选择进入的新兴行业；目标市场的选择；进入新兴行业的时机选择；新兴行业内企业的策略选择；促使新兴行业结构向有利于企业发展的方向变化第四节基于行业生命周期的企业竞争战略三、成熟行业中的企业竞争战略1、进入成熟期企业面临的变化：增长速度下降；买方市场形成；盈利能力下降，企业各项职能策略面临调整；国际竞争激烈2、进入成熟期企业竞争战略选择：三种通用战略选择；产品结构调整；工艺和制造方法的改进和创新；用户的选