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第4讲企业成长的战略规划一、为什么学习战略管理？二、战略管理与战略性思维三、企业成长战略基本形式与实现方式四、战略联盟与企业并购五、基于核心竞争力的内部能力分析六、战略环境分析的体系七、战略方案的制定海尔的发展战略可以分为三个阶段：名牌战略•1984～1991年•抓质量，创品牌多元化战略•1992～1998年•以无形资产盘活有形资产，实现规模扩张国际化战略•1998年至今•搭建国际化企业的框架，在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局海尔的高速发展重要原因之一就是，每个时期它都有着一个明确而有效的战略在起着主导作用美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”的警告；英国《金融时报》在2002年发布的全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，其中张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院等著名高等学府的案例库，进入全球商学院的通用教材。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。-企业未来的生存和发展问题是制定战略的出发点和归宿。-战略确定的依据是对内外部环境条件的分析。-战略的内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。-战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。一、为什么要学习企业战略管理？什么叫战略管理？战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。战略管理的本质：战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对内外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉和分析相结合的思维过程。对战略管理的呼唤——一个激情年代的终结在摆脱旧体制束缚的改革之初，中国企业界和企业家形成了一股不可遏制的投资和扩张冲动。在过去的20多年里，中国企业已经数度经历了从神话到噩梦的轮回，无数巨型企业轰然瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。三株：一个脆弱的“帝国”秦池：没有永远的标王爱多：“青春期”的“错觉”健力宝：“东方魔水”是如何变味的科龙：一条被刻意猎杀的龙三九：中药的“最后一次失败”——摘自吴晓波《大败局》二、战略管理的过程战略分析确定企业目标战略态势分析企业使命外部环境内部条件文化与利益相关者期望战略决策战略实施战略方案设计战略方案评估战略方案选择计划和分配资源组织结构与设计战略活动的评价与控制反馈通用电器公司（GE）的战略分析框架企业战略战略规划战略分析战略实施可以做什么和只能做什么做什么才能实现未来的目标怎样完成GE只做高科技、服务与核心业务GE战略的四大部分：全球化;以服务为中心战略；六西格玛战略；电子商务人力资源奖罚提升体系；业绩质询体系（GE的“C会议”）根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。拟做想做敢做能做可做该做•业务选择和发展战略•竞争优势战略长远规划与可持续发展——企业发展“1.2.5”法则1000万2000万5000万2亿5亿20亿50亿1亿10亿穷则思变与居安思危浮躁心态线性思维人才瓶颈制度瓶颈组织瓶颈企业成长不同阶段的主导发展因素技术营销管理观念战略文化0—100万100—3000万3000万—1亿1亿—10亿10亿—50亿50亿以上规模主导发展因素战略性思维可持续成长——由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。协同效应——由外延式扩张转向追求技术、市场、管理的协同发展。以超越竞争对手为导向——顾客导向观念受到重视并被超越。人本思想——员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。权变意识——没有永远成功的战略模式前瞻思维——思维要超前，决策要慎重。同时避免由“先驱”变成“先烈”。关注社会责任——由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略（如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗？三、企业成长战略的主要形式及实现方式◆公司战略：又叫企业总体战略,决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。◆竞争战略：又叫业务战略、事业部战略。它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。◆职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。引论：企业战略的层次企业战略的层次公司战略事业部1战略事业部2战略生产战略营销战略研发战略人事战略事业部3战略财务战略多业务经营企业战略结构竞争战略各层次企业战略的定位集团公司专业公司（事业部/SBU）职能目标总体战略经营战略（竞争战略）职能战略投资收益最大化（投资中心）市场占有率最大化（利润中心）有效性和效率最大化（成本中心）各种可选战略方案的向导图市场渗透密集性战略市场开发（专业化战略）产品开发前向一体化发展战略一体化战略后向一体化（扩张战略）横向一体化（成长战略）多样化战略相关多样化公司战略非相关多样化（总体战略）稳定战略剥离撤退战略抽资转向(收获)（收缩战略）清算成本领先战略竞争战略差异化战略集中战略营销战略、财务战略职能战略生产战略、研发战略人力资源开发战略1、密集性成长战略（intensivegrowthstrategy）密集性成长：又叫专业化成长、产品-市场增长。是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。它分为三种具体战略形式：现有产品新产品现有市场1.市场渗透3.产品开发新市场2.市场开发多元化战略2、一体化成长战略（integrationstrategy）一体化战略：指企业沿着其产品或业务生产经营链条的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。后向一体化战略：指企业的经营业务向供应方向扩大。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；食品加工企业拥有自己的畜牧场。前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向（终端用户）扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂。横向一体化战略：指对同行业的竞争者进行联合或购并。案例：美国福特汽车公司后向一体化发展战略美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化3、多元化成长战略(diversificationstrategy)也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的发展战略。多元化的形式相关多样化（同心圆式多元化）技术相关多元化市场相关多元化非相关多样化(复合多元化)举例：本田的多元化竞争优势发动机技术花园播种机汽车摩托车割草机发电机艇外推进机履带式雪上汽车扫雪机多元化程度测量美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（SpecializationRatio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营企业）：SR95%主导产品企业（低度多元化经营企业）：95%SR70%相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR70%且有相关性无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR70%且无相关性实行多元化的原因和优势(1)寻求新的经济增长点。(2)发挥资源的协同效益（即追求“范围经济”）。(3)交易内部化效应与财务收益。(4)能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。——“将鸡蛋放入多个篮子”——“东方不亮西方亮”实行多元化战略的局限性(1)新业务领域的进入壁垒（开发、创新的代价可能会增大）。(2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。(3)管理复杂性增加。(4)企业资源分散。－“多元化陷阱”：“东方西方全不亮”。多元化程度与企业绩效企业绩效单一产品相关多元化无关多元化主导产品多元化水平实证研究表明：多元化程度与企业效益水平之间存在倒U曲线关系。即企业多元化扩张可以提高效益，但多元化达到一定水平后，效益就开始下降。多元化：“形散而神不散”基点：核心能力4、企业进入方式的选择（战略的实现方式）战略联盟(StrategyAlliance)-这种发展战略具有众多形式，而且可以采用许多不同手段。它为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议等发展战略。内部投资新建（自我开发）-企业通过自己投资在新进入的行业中开展新业务，包括建造基础设施、购买机器设备、雇佣新的员工、开设新的销售渠道等。兼并收购（merger&acquisition）四、战略联盟与企业并购战略联盟的主要形式1.合资经营合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业。利弊分析：优势互补VS协调成本2.相互持股双方均持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。3.特许经营又叫特许连锁经营（franchisechain）。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。4、OEM模式OEM—OriginalEquipmentManufacture“原厂委托制造”在OEM模式中，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产，受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。一种新的分工整合模式。适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。例：皮尔.卡丹、耐克经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司……网络型组织结构战略联盟的一种组织结构企业并购战略并购的本质：是企业寻求竞争优势、向外扩张的形式。通过利用社会现有的、但未充分发挥作用的现存资源来扩大企业规模。（存量重组）•横向并购•纵向并购•混合并购•MBO•EBO•产业资本并购•金融资本并购•杠杆收购•非杠杆收购并购的形式：全球经历的五次并购浪潮时间特征代表行业规模第一次20世纪初叶水平购并铁路、钢铁、石油530件第二次20世纪20年代垂直购并金融、商业916件第三次20世纪60年代多元购并汽车、金融1650件第四次20世纪80年代融资购并金融、商业3000件第五次20世纪90年代战略购并汽车、通讯、金融63482件AT&T并购TCI和MediaOne之后，便从传统的电信运营商摇身变成了美国最大的有线电视公司。德国电信购并美国第八大移动电话公司VoiceStream，从而抢滩美国通讯市场。联想集团于2004年12月收购IBM的PC事业部，年销售额由＄30亿上升为＄120亿，一举成为全球第三大PC厂商。企业兼并后的一体化建设兼并以后，企业要将购并进来的资产进行重组，并在组织结构上进行衔接，