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企业管理概论第五章企业战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》§5-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念二、企业战略的特征三、企业战略的分类四、企业战略管理过程五、企业使命与宗旨六、企业目标与愿景七、战略方案选择及其标准一、企业战略的概念泛指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点（二）安德鲁斯的观点（三）明茨博格的观点企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）《经营者的职能》，1938年首先使用了战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫发表，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。推动战略发展的五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂企业战略的主要特征（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性（六）灵活性（七）系统性（八）指导性三、企业战略的分类企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业公司层战略：发展、稳定、收缩企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。业务层战略华为的手机业务华为希望在发展Android产品的同时，继续推广Windows8手机和平板电脑，还有可能推出智能手机和平板电脑的混合产品。智能手机品牌形象将成为华为的一大挑战，因为该公司多年以来一直都在为运营商贴牌生产。“他们的手机外观很酷，功能很好。但从终端用户的角度来看，仍然缺乏品牌优势。”四、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)战略管理的一般过程战略评价战略制定战略实施战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革五、企业使命与宗旨使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？组织使命的作用与价值导向约束激励三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”六、企业目标与愿景目标与愿景的联系与区别七、战略方案选择及其标准（一）战略选择影响因素（二）方案标准的分类限定性标准限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。合格标准合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。（三）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”§5-2企业战略内外环境分析一、外部环境分析（一）PEST分析法政治环境经济环境社会环境科技环境（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（三）行业竞争结构分析——波特五要素模型竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。三、竞争者分析1.识别竞争者2.确定竞争者目前的战略3.确定竞争者目标4.竞争者对行业的假定5.确定竞争者的实力6.竞争者的反应行为四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（EntryBarriers）的显著程度表明企业价值活动的移动障碍（MobilityBarriers）的显著程度对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（IsolatingMechanisms）不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。企业价值链要素图政工管理辅企业基础设施利助人力资源管理活技术开发润动采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润基本活动§5-3企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略的提出二、基本的竞争战略（一）迈克尔•波特的竞争战略成本领先战略差异化战略专一战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论低成本的来源1、规模效应2、经验曲线3、内部管理成本领先战略成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。专一战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。§5-4企业战略评价与控制一、企业战略评价的标准二、战略评价中的关键问题三、战略实施后的企业绩效评价一、企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略（四）优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势二、战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行（一）外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？（二）战略评价中需审视的内部关键问题1.我们的内部优势是否仍是优势？2.我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3.我们的内部弱点是否仍为弱点？4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5．我们的外部机会是否仍为机会？6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体