第5章战略类型

企业战略管理第5章战略类型企业战略管理1掌握企业国际化战略的实现方式234学习目标掌握企业总体战略的类型和利弊掌握企业基本竞争战略的特点与实施途径企业战略管理案例：两种战略，两种命运10年前，万科与金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达到60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。情境导入企业战略管理（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业•上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。企业战略管理•但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。企业战略管理（二）两公司经营的两种结果•遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。企业战略管理•与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。企业战略管理•课前思考•1、金田与万科分别选择了什么样的战略？其特点是什么？•2、你怎么看待专业化与多元化战略？企业战略管理主要讲授的内容•5.1企业总体战略•5.2企业国际化经营战略•5.3企业基本竞争战略企业战略管理授课单元5.1企业总体战略企业战略管理5.1.1稳定型战略5.1.2增长型战略5.1.3紧缩型战略主要内容企业战略管理5.1.1稳定型战略•稳定型战略（P175）•稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业使自身的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。•1、稳定型战略的类型•无变化战略•维持利润战略•暂停战略•谨慎实施战略企业战略管理2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小（2）企业不必改变原有的资源分配模式（3）保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调（4）保持人员的相对稳定性（5）能给企业一个较好的修整期企业战略管理3、稳定型战略的缺点•（1）风险很大•（2）如果对特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动•（3）风险意识减弱企业战略管理4、稳定型战略的影响因素•（1）外部环境•宏观经济环境会影响企业所处的外部环境；•产业的技术创新速度；•消费者需求的偏好变动；•产品生命周期；•竞争格局•（2）企业实力企业战略管理5.1.2增长型战略（P167）•1、密集型发展战略•（1）市场渗透•（2）产品开发•（3）市场开发企业战略管理•2、一体化发展战略•（1）后向一体化•（2）前向一体化•（3）水平一体化•纵向一体化战略的优点：•①可以实现在销售、采购、控制和其他领域内的规模边际效益；•②可以降低供给和需求的风险；•③可以抵消议价实力与投入成本扭曲•④可以提高竞争力企业战略管理纵向一体化战略的缺点：•①要求生产的规模经济性•②增加对企业资金的需求•③降低了机动性•④降低了企业在技术、研发方面的开放性•⑤弱化激励•⑥增加了管理控制的难度企业战略管理（3）水平一体化•水平一体化的优点：•①有利于形成规模经济•②减少竞争对手•③便于生产能力的扩张•水平一体化的缺点：•①管理协调难度加大•②政府法规的限制企业战略管理3、多元化发展战略•（1）同心多元化•市场开发型、产品开发型、产品市场开发型•（2）水平多元化•技术关系多元化、市场营销关系多元化、资源多元化•（3）复合多元化•资金关系多元化、人才关系多元化、信用多元化、联合多元化企业战略管理（4）多元化发展战略的优点•①产生协同效应•②分散经营风险•③增强市场力量•④有利于提高资本利用效率•⑤有利于培养公司的整体竞争优势•⑥有利于寻求新的发展机遇企业战略管理（5）多元化发展战略的缺点•①企业资源分散，原有竞争优势丧失•②管理成本上升，管理难度增大•③行业进入风险和退出壁垒大•④有可能导致企业核心能力的缺失或削弱，险入大而不强的尴尬境地。企业战略管理（6）多元化战略的适用条件•①需求增长率的停滞•②市场集中程度•③需求的不确定性•④企业内部有实现多样化的潜力•⑤与企业经营目标有差距企业战略管理小案例百事可乐的发展之路•百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元•从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。企业战略管理•1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。•1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。•随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍企业战略管理5.1.3紧缩型战略（P179）俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事：•有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。•于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。•农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。企业战略管理•当企业面临不利的外部经营环境和由于自身决策失误造成的巨大风险时常常需要选择紧缩型战略。•所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。•这只是企业的一种是短期的，暂时的战略选择，是一种以退为进的战略。企业战略管理1、紧缩型战略有以下特征：•①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。•②对企业资源的运用采取较为严格的控制措施,尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，•③紧缩型战略具有明显的短期性。企业战略管理从采取紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略可以分成以下几类:•①适应性紧缩战略•②失败性紧缩战略•③调整性紧缩战略企业战略管理2、紧缩型战略的实施途径•①抽资转向战略。•抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业发现了新的更好的发展机会，因此对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金。企业选择抽资转向战略可以采取以下措施：调整企业组织、降低成本和投资、减少资产、加速企业资产回收。企业战略管理•②放弃战略(P180)•放弃战略是指企业将自己的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。•在放弃战略的实施过程中也会遇到一些阻力，具体包括：•结构上或经济上的阻力；•公司战略上的阻力；•管理上的阻力。企业战略管理•③清算战略(P180)•清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时，确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。企业战略管理3、紧缩型战略的利弊分析•紧缩型战略的优点：•①能帮助企业度过难关•②最大限度的降低损失•③实现资产的最优组合•紧缩型战略的不足：•①尺度较难以把握•②易引起企业内外部人员的不满企业战略管理案例分析•PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”企业战略管理•多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。2005年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10%的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。•请问：联想从多元化重新回归到专业化是一种什么战略选择？分析其原因和可能给企业带来的影响？企业战略管理授课单元5.2企业国际化经营战略企业战略管理5.2.1国际化战略的类型5.2.2国际化经营战略的管理主要内容企业战略管理5.2.1国际化战略的类型•国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。•按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。企业战略管理•