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企业战略管理第8章战略关系与组合企业战略管理1能够分析市场协同的程度，并有效地实现市场协同23掌握竞合关系协同的内容与方法4学习目标掌握组织协同的内容5掌握资源协同的内容与方法培养战略协同能力企业战略管理案例：亚信跨业的并与病“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。情境导入企业战略管理•作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。•并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。企业战略管理•“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”李建波说。•“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。企业战略管理•亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”•“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”企业战略管理•并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。•今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”•3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。企业战略管理•教师提问：1.从这个案例中，你能得到什么样的启示？•2.企业为什么会选择并购？其对企业会产生哪些影响？•3、为了达到预期的目标，并购后企业需要进行哪些方面的整合？企业战略管理•战略管理的重要内容之一就是保持企业战略发展的协同性、一致性。在企业内部,协同贯穿于经营活动的各层面和环节,大到企业发展战略、体制和制度的协同,小到生产、采购、营销和流程的协同,内有企业文化、组织和财务的协同,外有企业品牌、竞争和关系的协同等。企业战略管理主要讲授的内容•8.1组织协同•8.2市场营销协同•8.3资源协同•8.4竞合关系协同企业战略管理授课单元8.1组织协同主讲教师：金彦龙教授企业战略管理8.1.1战略与组织结构的关系8.1.2组织结构的调整8.1.3组织成长与战略变迁8.1.4战略管理者主要内容企业战略管理•组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。企业战略管理课堂讨论：•在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？企业战略管理8.1.1战略与组织结构的关系1、组织结构服从与战略企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。②只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。③组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。④一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。企业战略管理2、战略的前导性与组织结构的滞后性•钱德勒认为，造成这种现象有两种原因，一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。企业战略管理8.1.2组织结构的调整•1、组织结构调整的原则•当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。•2、组织结构调整的原因•企业经营环境的变化、企业内部条件的变化、企业本身成长的要求企业战略管理•3、组织结构调整的内容•（1）正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；•（2）确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；•（3）为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。企业战略管理小案例海尔的组织结构演变•20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后。1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。企业战略管理•1、事业部制•事业部制是一种分权运作的形式，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。企业战略管理•2、超事业部制•海尔的事业部制，更多地学习参考了美国GE公司的管理体制。美国GE公司的组织机构变迁经过了三个阶段：一是20世纪60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是20世纪70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类，并使利润持续不断地增长；三是20世纪80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。企业战略管理•1972年起任GE公司董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告。企业战略管理•海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等。企业战略管理•3、“联合舰队”制•海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能式组织结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了，弱点是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构：横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目；对职能部门来讲，横纵坐标相互的交点就是要抓的工作。企业多元化发展阶段，这种组织形式可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。企业战略管理•海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。企业战略管理8.1.3组织成长与战略变迁1、战略发展阶段与组织结构（1）追求数量倍增战略的组织结构企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型、直线职能制的简单结构。（2）地域扩散战略阶段组织结构所适应的组织结构模式：直线职能制、事业部制（以地区来划分的）。（3）一体化战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、超事业部制。企业战略管理（4）多角化经营战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、多维立体结构（5）项目化管理战略的组织结构多采用矩阵式组组织结构，它将职能型和事业部制的原理相合，目的是加强各职能部门及规划部门的协作，将集权与分权结合起来。（6）紧缩、清算战略的组织结构所适应的组织结构模式：直线制、直线职能制。企业战略管理2、战略倾向与组织结构（1）防御型战略的组织结构与防御型战略相适应的组织结构是机械式组织结构。其特点是：•具有正式规定的组织结构及明确的领导体系。•明确规定各部门的责、权、利。•具有规范的规章制度和工作程序。•以集权为主。•高层管理者通常由生产专家与成本控制专家组成。•组织中的信息沟通以纵向沟通为主。企业战略管理（2）开拓型战略的组织结构与开拓型战略相适应的组织结构是有机式组织结构。其特点是：•具有正式规定的组织结构，但其领导关系、指挥关系并非严格规定。•各部门的责、权、利不太具体。•规范的规章制度和工作程序比较少。•以分权为主。•高层管理者通常由市场专家与研发专家组成。•组织中的信息沟通以横向沟通为主。企业战略管理•（3）分析型战略的组织结构与分析型战略相适应的组织结构具有双重性，兼有机械式和有机式的特点。具体包括：•经营管理方面，既要适应稳定性业务的需要，又要适合变动性业务的需要，一般采用矩阵结构。•在高层管理方面，高层管理层主要由原有产品的生产