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第8章战略实施学习目标：学习本章后，你应该：明确战略实施的任务掌握战略实施的不同模式与特点掌握战略实施的要素及其战略匹配的特点了解资源配置与规划的主要工作本章思考题分析战略制定与战略实施的关系二维图可以得到哪些启示或规律？战略实施分哪几个阶段?各个阶段的主要任务有哪些？战略实施应遵循哪些原则？为什么？战略实施的模式有几种？各有何特点？如何进行公司层的资源分配？试论述经营层资源规划与战略的匹配关系。资源规划的要素有哪些？8.1战略实施的涵义与任务一、涵义战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。战略制定与战略实施的关系与区别战略制定成功麻烦挽救或毁灭失败适宜不适宜优异很差战略实施战略制定与战略实施的关系二维图关系战略制定战略实施注重效能注重效率主要是一种思维过程主要是一种行动过程需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只需对几个人进行协调则要对众多人进行协调在行动前部署力量在行动中运用力量区别1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。二、战略实施的八个任务三、战略实施的步骤、原则战略实施阶段战略发动战略计划战略运作战略控制培训、接受新战略战略目标分解组织结构调整战略资源配置考核与激励战略领导企业文化支持信息支持系统建立监测标准监测实际业绩新战略：新使命新目标新产业新业务（一）战略实施的步骤（二）战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标为前题）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）8.2战略实施模式所谓模式就管理视角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。战略实施的主要模式模式涵义优点缺点适用性指挥型重点考虑战略制定，高管者不介入执行变革型为有效实施战略设计管理系统合作型鼓励下述考虑战略及实施，高管者协调文化型引导总体方向，个人负责增长型鼓励中下层制定并实施自己的战略，高层者将意见加入进去一、指挥型是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。二、变革型战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。三、合作型战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。四、文化型公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。适用于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长。五、增长型增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。8.3战略实施的匹配因素小讨论：长征是一个好的战略吗？国民党名将张灵甫怎样打了败仗？为什么外来的和尚会念经？一、麦肯锡7S模型有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S模型：19战略技能系统员工共享价值观结构风格*资料来源：公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。要注意正式和非正式系统组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。不考虑能力的战略是不完善的。企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等七个要素的特性不同结构战略风格共享价值体制技能人员软1.年度经营计划是战略目标的有效分解。2.年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。3.新的战略可能会改变企业的关键业务领域。4.年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。（一）要将战略目标有效分解为年度经营计划二、制定有效的实施基础策略1.------2.------3.------4.------5.------1.------2.------3.------4.------5.------6.------7.------8.------9.------10.------1.------2.------3.------4.------5.------6.------7.------8.------9.------10.------11.------12.------13.------14.------15.------短期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径短期计划中期计划长期计划决定行动及其组合的次序与资源分配判断行动及其组合的合理性与逻辑关系目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同1.战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础2.地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础3.不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）单一业务和主导业务的公司—职能式的结构相关产品或服务多样化公司—事业部的结构非相关产品或服务多样化公司—复合式（控股公司）结构（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础5.战略的前导性与组织结构的滞后性企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境战略组织在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用1.公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用2.公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用3.符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用4.结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用5.成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。1.激励手段的多样性•物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。•精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。2.激励体系的设立要围绕战略目标的实现。3.激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。4.激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。5.提倡结果导向与市场导向。（四）有效的激励体系是实施战略的重要工具完善的运营流程是战略实施的载体平衡计分卡（五）完善的运营流程是实施战略的有力保障系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行平衡计分卡国际经典案例：8.4资源规划与配置一、资源规划的两个层次：—广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企业之间分配资源衡分析、组合分析）—狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才能最好地支持战属执行层的资源规划问题（价值链分析）。二、公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。公司层的资源分配低高高公式化指定优先级低自由讨价还价公开竞争变动程度配过程的集中程度分1．无资源变化公式化分配（集中化控制）：如R&D预算是销售额的7%；自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；2．增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部投资银行investmentbank）有约束的竞价（constrainedbidding）：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）3．在静态或下降的形势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；公开竞争有约束的竞价4．共享资源的分配那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。分配共享资源的方法：—从总部到分部/部门间接地征收管理费用；—直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或其他分部）；—直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。三、业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或