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组织战略与行为学主讲：经济管理学院企业管理教学部何建洪联系方式：13436199995hjh69@sina.com参考书目：何绍华，《现代组织战略与行为管理》弗雷德.戴维，《战略管理》斯帝芬.罗宾斯，《组织行为学》一、战略与战略管理战略的定义：明茨伯格（H.Mintzberg）的定义他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）构成了企业战略的5P。这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。⑴战略是一种计划战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。⑵战略是一种计策这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。⑶战略是一种模式无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就会体现出一些共性或习惯。⑷战略是一种定位战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。⑸战略是一种观念战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。战略管理者：战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是战略实施的领导者和组织者，是实施过程的控制者和结果的评价者。包括：企业的董事会、高层管理者，各事业部的经理、职能部门的管理者以及专职计划人员。战略性思维：超前意识全局意识权变意识创新意识人本意识相关利益者：组织员工管理人员非管理人员公司资本市场股东、资本的主要提供者产品市场主要顾客、供应商相关利益者的构成：利益相关者与企业的战略管理：相关利益者是企业制定战略时的重要制约因素利益相关者利益取向的一致性是影响战略方向和实施效果的关键因素利益相关者的结构构成企业的资源结构利益相关者是战略环境的组成部分相关利益者：战略管理过程战略形成业务层战略竞争原动力公司层战略国际化战略合作战略购并与重组战略战略实施公司治理组织结构和控制战略领导公司创业和创业能力反馈战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略成果战略意图战略使命外部环境内部环境二、超额利润模型－－战略模型基于资源的模型行业组织模型外部环境有吸引力的行业战略设计资产和技能战略实施超额利润资源能力竞争优势有吸引力的行业战略实施超额利润行业组织模型行业组织模型指出外部环境对公司的战略行动起决定性影响。公司的业绩主要决定于所在行业的特性。行业组织模型具有四个前提条件：1.外部环境的压力和限制决定了获得超额利润的战略选择。2.大多数公司在某一行业或某一领域互相竞争，掌握着类似的相关资源，采取相似的战略。3.战略实施的资源可以在公司之间自由流动，任何公司的资源差异都不会持续太久。4.组织的决策者是理性的，追求利润最大化。外部环境总体环境行业环境竞争环境需要的行动:研究外部环境，特别是行业环境行业组织模型有吸引力的行业行业结构特点预示着超额利润需要的行动:选择超额利润潜力巨大的行业行业组织模型需要的行动:找出此行业赚取超额利润所需的战略.选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略战略设计行业组织模型需要的行动:培养或购买实施战略所需的资产或技能.资产或技能实施战略所需的资产或技能行业组织模型需要的行动:利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略.战略实施选择战略行动以有效实施所选战略行业组织模型超额利润赚取超额利润需要的行动:克服行业风险，保持所选的战略.行业组织模型基于资源的模型认为任何一个组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，是利润的重要来源。同时，这些资源和能力是竞争对手难以复制的。资源是指公司在生产经营过程中投入的那部分，如设备、专利技术、员工技能、商标等。能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。基于资源的模型资源企业生产过程的投入.需要的行动:找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势。基于资源的模型需要的行动:研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手。能力将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能基于资源的模型竞争优势企业战胜竞争对手的能力需要的行动:从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力基于资源的模型有吸引力的行业利用公司的资源和能力发掘有机会的行业需要的行动:选择有吸引力的行业基于资源的模型需要的行动:选择能使公司最大限度地利用资源和能力来发掘外部环境的机会战略战略设计和实施采取能够获得超额利润的战略行动基于资源的模型需要的行动:克服行业风险，保持所选的战略赚取超额利润超额利润基于资源的模型三、战略管理层次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事公司层战略业务层战略职能层战略战略管理层次公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面：我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。战略管理层次业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。宏观环境分析波特五力分析法竞争对手分析四、战略管理的环境分析战略环境＿宏观分析人口方面总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布经济因素通胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值法律政策方面：反垄断法规税法取消管制的趋势劳工训练法规教育政策及相关思路社会文化方面：妇女就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化技术方面：产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通讯技术全球大环境方面：重要政治事件关键的全球市场新兴的文化和政治部领域•外部环境分析的步骤:搜索监测预测评估找出环境变化的趋势的早期信号持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义根据所跟踪的变化和趋势，预测结果依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理替代品的威胁行业中竞争对手之间的竞争战略环境＿五种竞争力量模型新进入者的确威胁买方的讨价还价能力供应商讨价还价能力新进入者的威胁进入壁垒政府政策规模经济产品差异化资本要求转换成本进入分销渠道与规模无关的成本劣势（专有技术、原材料来源优势、政府补贴、经验曲线）预计的报复行为新进入者的威胁对进入者进行报复的历史已进入者拥有充分的资源条件（资金支持、顾客资源、渠道资源）已进入者资产的专用性供应商讨价还价能力供应商在以下情况时更有讨价还价能力供应产品掌握在少数几个大公司中没有更好的替代品供应企业不是供应商重要的客户供应商的产品对买方很关键供应商的产品具有差异化供应商的产品有很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大买方讨价还价能力买方在以下情况时更有讨价还价能力：他们购买了行业产出的一大部分购买量占供应商销量的很大部分产品无差异化买方有很低的转换成本购买者所在行业利润较低购买者后向一体化可能性比较大买方有足够的信息替代品的威胁评价替代产品的要点：替代品是那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品相同或相似。Example:ElectronicsecuritysystemsinplaceofsecurityguardsFaxmachinesinplaceofovernightmaildelivery导致行业内激烈的竞争的可能原因：大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高的固定成本缺少差异化或低的转换成本高的库存成本高额战略利益高的退出壁垒竞争对手的目标差异现有竞争者之间的竞争退出壁垒：企业可能面临很高的退出障碍，包括各种经济、战略和情感因素，导致企业仍然留在行业内，这在很大程度上加剧了同业竞争的程度。专门化的资产退出的固定成本（如：劳工合同）情感障碍政府和社会的约束战略的相关性现有竞争者之间的竞争竞争形式与手段：获取战略地位使用价格竞争，(价格竞争使整个行业变差)使用广告战，(广告战可能增加行业的需求，但是使整个行业的平均成本上升)新产品的投放与推广增加对消费者的承诺和服务现有竞争者之间的竞争低、稳定的收益进入障碍退出障碍高低高低行业竞争与利润水平高、稳定的收益进入障碍退出障碍高低高低低、稳定的收益行业竞争与利润水平低、有风险的收入进入障碍退出障碍高低高低高、稳定的收益低、稳定的收益行业竞争与利润水平高、有风险的收入低、有风险的收入进入障碍退出障碍高低高低高、稳定的收益低、稳定的收益行业竞争与利润水平产业竞争结构的度量___传统的方法度量指标：工业密集率（CRn）：市场上n家最大企业的销售量占总销售量的比率。赫芬达尔---荷希门指数Herfindahl-HirschmanIndex,HHI）即市场上所有企业的市场份额的平方和。HHI使用中的问题：关于产业的定义全国性数据与地方性垄断国内数据与进口品假设竞争对手对自己和行业怎么看当前战略我们当前的战略在竞争环境下能支持变化吗?未来目标我们的目的与竞争对手比怎样?能力我们的能力与竞争对手比怎样?对策与思考：竞争对手未来会做什么?我们比竞争对手在哪些方面更有优势?他会怎样改变我们与竞争对手的关系?战略环境＿竞争对手分析未来目的对手的总体目标指向哪里，是否改变行业的势力范围？未来将把重点放在那些业务领域，其资源能力能否支持这些目标？对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析竞争对手正在做什么，能够做什么？能否带来机会或威胁？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?当前战略对手当前战略的形式及依据，实施战略的历史如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？CompetitorAnalysis竞争对手对自己和行业怎么看？能否带来机会或威胁？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?对手对自己在产业中的定位是什么，是否准确意识到行业在未来的波动吗，可能采取什么样的行动竞争对手对所处行业的设想是怎样的假设CompetitorAnalysis竞争对手的能力如何？能力的持久性又如何？能否带来机会或威胁？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrat