第一讲 战略与战略管理

《战略管理》(StrategicManagement)徐健Email:[e-mail]教学目的学习知识培养技能提升能力创新思维掌握战略管理的基本理论、原则和常用工具及分析方法，了解战略管理理论的最新发展学会运用战略管理理论分析实际问题和现象，并具备一定的解决实际问题的能力提高综合运用管理知识的能力，并且为以后参与管理工作和成为优秀管理者奠定基础通过课程的学习和自我的总结，拓展视野，改变和创新思维模式，培养战略思维能力评价标准平时成绩（40%)期末成绩（60%)课堂参与和考勤：20分考勤：10分，缺勤一次扣2分，两次扣5分，三次扣10分，三次以上扣20分课堂参与：10分课后作业：20分.考试形式：闭卷试卷题型：名词解释、选择题、问答题、论述题、案例分析题试卷所用语言及答卷所用语言：中文课程要求•按时出勤•上课保持安静•多思考问题，积极参与课堂讨论•关闭手机或调为震动状态•及时、独立完成作业•及时预习和复习第一章战略与战略管理问题导引：如何理解战略？什么是战略管理？战略管理思想的演变过程？战略管理包括哪些步骤？本课程的主要内容有哪些？教学目的与要求•了解战略决策的特点•掌握战略的含义与内容•掌握企业的战略体系•掌握战略管理的概念•了解战略管理理论的演变过程•掌握战略管理的过程教学基本内容战略的含义与内容战略管理思想演变战略管理过程教学基本内容战略的含义与内容战略管理思想演变战略管理过程一、企业战略管理的动机•战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。（思考：对企业而言，何谓成功？）•现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。•“战略”一词最早是军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。（企业竞争与军事对抗的异同？）竞争优势•对企业而言，成功意味着获得超额收益，超额收益的来源包括：在行业内处于领先地位（竞争优势）；企业所在的行业是高收益行业；企业把握了独特的市场机会；投机或随机因素所致•竞争优势：能力优势与位置优势•思考：学校旁小餐馆的竞争优势是什么？企业战略与军事战略•商场如战场？•企业战略与军事战略在一些原则（如：审时度势、灵活机动、出奇制胜等）和方法（正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等）上存在共同点（柔道战略：移动、平衡、杠杆借力）•企业战略与军事战略的本质区别：–目的不同–战争几乎没有规则，商业竞争有严格规则–企业竞争关系错综复杂，战争敌我双方分明战略管理理论的两个基础•价值与竞争是战略管理理论与实践的两大基础•企业存在的前提是能够创造价值，即能够向社会提供一定的产品或服务，以满足某些顾客的需求。德鲁克认为，企业是创造顾客的组织。•同时，企业创造和转移价值的过程是在市场竞争环境下实现的，如果一个企业的产品在价格和性能两方面都比另一个企业更优越，则后者的产品就可能完全失去价值。•竞争不仅限于竞争对手之间战略二、战略的含义•伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。•波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。•企业战略，是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。战略与环境的关系•组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，如果组织的变化与环境的变化不相适应，企业就可能市场地位下滑，收益减少，甚至陷入危机。战略正是要帮助企业处理与外部环境的适应关系。•当前环境复杂多变，应该如何处理战略与环境变化的关系呢？伊丹敬之认为，战略的本质在于适应（随机应变不也是一种适应吗？）；有人认为，战略是企业有方向的进化程序（在动荡的环境中能保持方向吗？）•思考：如何处理“变”与“不变”的矛盾对立关系？战略的本质：亨德森的观点•BCG的创始人亨德森提出：“任何想长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在”。•思考：所有的差异化都有价值吗？哪些差异化是有价值的？战略的本质：波特的观点•波特强调，经营效率不等于战略，经营效率和战略都是达成优良绩效的要件，但两者的运作方式并不相同。TQM、BPR、Benchmarking等先进的管理工具可以提高经营效率，却无法转化成为持续的盈利能力。战略的本质是定位，它要指导企业建立并保持与竞争者之间的差异。•在波特看来，经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳，而战略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动战略的本质•战略的本质是取舍，是确定企业获取竞争优势的基础。•思考题1：战略规划就是战略吗？如果不是，两者的关系是什么？•思考题2：有人提出“细节决定成败”，有人提出“战略决定成败”，你认为哪一方的观点是正确的，为什么？你的看法是什么？三、战略的内容：明茨伯格5P•明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容：–Perspective（企业使命和远景目标）–Position（产品/市场关系，即经营领域）–Ploy（竞争优势的构建方向）–Pattern（竞争优势的构建方式）–Plan（实现目标的具体任务）司徒达贤的策略六构面说•我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是：–产品线广度与特色–目标市场区隔方式与选择–垂直整合程度之取决–相对规模与规模经济–地理涵盖范围–竞争优势战略的内容目标范围竞争优势战略逻辑战略的内容目标范围竞争优势战略逻辑战略目标是指一组清晰的长期目标，这些长期目标通常是指企业希望通过其战略取得的市场地位或状况，比如，长期目标可能是“主导市场”。这里用“长期”二字表明这些目标是持久的，它们不同于企业为一个特定的计划时期设定的特定目标。长期目标不是一劳永逸的目标。相反，它需要花很长时间去实现，而且一旦实现，必须积极维持它。目标应该具有明确的指向性。目标可以看作是战略中的“何处(where)”。为了具有指向性，目标必须比“利润最大化”这样的核心原则更具体。战略的内容目标范围竞争优势战略逻辑经营范围明确了企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的流程的界定。范围是战略中的“什么(what)”：企业将生产哪些种类产品？内部将开展什么活动，以及目标市场是什么？经营范围也含蓄地界定了企业不从事的活动，战略的很多区分力正是来自这一点。经营范围的陈述界定了企业对一些宽泛而有争议的战略问题的立场，把澄清这些问题所花费的时间减少到最小程度，并让企业集中精力做好范围内的事。战略的内容目标范围竞争优势战略逻辑竞争优势是战略中的“怎样(how)”，它说明了企业在选定的范围内怎样达到长期目标。竞争优势的潜在来源很多，包括比竞争对手更低的制造成本、更高的产品质量等等，虽然清单很长，但就大多数情况来说，竞争优势要么意味着企业的产品或服务的顾客价值高于竞争对手，要么就意味着企业能以低于竞争对手的成本提供产品或服务。企业在某方面做得比大部分的现有或潜在竞争对手好，它就在这项活动上占有了优势，但只有这有助于提高企业实现长期目标的能力时，它才会成为竞争优势。战略的内容目标范围竞争优势战略逻辑战略逻辑•战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，为说明原因，请看下面的简单例子：•我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。•这个战略包括长期目标和对经营范围及竞争优势的简单说明，目标是主导咖啡杯市场，经营范围是为美国的大众市场生产廉价杯子，竞争优势是企业的低成本，但其中忽略了对任何战略来说都至关紧要的一个因素，对这个战略为什么会起作用的解释。在这一特定行业中，为什么这个产品范围和竞争优势会导致这个企业取得优秀业绩？这个“为什么”就是战略的逻辑。请看下面展开的例子：战略逻辑（续）•我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市场渠道进行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很低时也能获得可观的利润。•这个更为完整的战略它回答了“为什么”的问题，解释了“低成本”、“低价格”和“主导市场”的目标之间的联系。•当然，实际的战略更为复杂。但无论如何，战略逻辑包含企业为什么会成功的核心论据。除非能够清晰地说明目标、范围和竞争优势怎样结合在一起为企业的成功提供一致和令人信服的理由，否则，我们仅仅列出了一系列要素而非战略。四、战略的层次战略可以划分为三个层次：公司层战略(CorporateStrategy)、业务层战略(BusinessStrategy)和职能战略(FunctionalStrategy)公司战略业务战略职能战略大型、多元化企业的总体战略，需要决定公司的经营领域、资源分配方式以及如何积累公司的关键资源，还包括并购决策等主要解决某一个具体的经营领域如何竞争的问题，包括在该领域的定位、希望获得的竞争优势和所需的关键资源与能力在明确公司战略和业务战略对各职能要求的基础上，确定各职能的发展目标、发展方向和发展方式教学基本内容战略的含义与内容战略管理思想演变战略管理过程战略管理思想的演变历程1960年代1970年代1980年代1990年代2000年后战略规划理论：关注利用长期规划的方法实现商业机会与公司资源的有效匹配环境适应理论：开始更多地关注如何适应环境，战略规划演变成战略管理产业组织理论：产业结构决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平资源能力理论：企业独特的资源和能力组合是企业持续竞争优势的根本决定因素柔性与创新：企业需要获得一系列短期竞争优势，柔性和创新是企业竞争的关键基于柔性的战略规划模型预期运作·识别变化驱动因素·界定未来可能的范围·提出情境·执行核心战略·监控环境·适时执行或放弃期权规划积累·为每种情境提出最优的战略·比较最优战略以界定核心和权变战略·获取执行核心战略所需的资源·选择执行权变战略所需的资源教学基本内容战略的含义与内容战略管理思想演变战略管理过程一、战略管理的过程模型•战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。•战略管理是一个连续循环的过程。•战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施二、战略管理的主要任务•战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。•战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理步骤之一：环境分析•这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。•环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中形成的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命•公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：–说明公司的“身份”或