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运营管理厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威2课程安排专题1：运营战略–运营管理介绍–运营管理的基本结构–运营战略及其定位运营管理案例–案例讨论：香港Unicon公司–运营有效性与战略课程总结与反馈3目标–利用生产/服务系统内在趋势（而非对抗它们）–着重于对最终结果影响最大的问题进行分析–衔接日常的操作细节到企业战略–制定运营控制的各种方法–把握世界级企业运营管理创新的趋势–测定合适的标准来保证正确的行为–S&S（SurviveandSmile）4墨西哥梯子公司一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新调整生产铝合金梯子的生产流程。根据它所采用的销售和会计模型，这家公司原来在每架梯子上可赚4．5美元。生产流程再造后，每架梯子能赚8．2美元。当这家公司终止原来的会计系统，采用作业成本核算系统时，发现自己因官司而为梯子支付的成本远远高过其他的产品。在最后清算了所有的诉讼费用和赔偿费用后，发现事实上自己在每架梯子上损失了10美元。5思考一下企业中遇到的实际情况怎么办？你可以采取的办法有哪些：6讨论方案放弃铝合金梯子的生意打官司不赔钱降低成本出效益加大营销力度7通过创造性的金融方法和法律技巧，这家公司开始向顾客提供免费的事故保险金，而成本仅仅是每架梯子不到两美元。与此同时，公司以每年支付一笔固定费用的方式，将所有与赔偿、诉讼和投诉有关的事情交给别人去处理。解决方案8思考通过更好地明确真正的风险和机会所在，建立可行的业务模式比单纯地开发新产品和服务能够创造出更多的价值。任何企业在为自己的产品、服务和所在的市场建立一种模型的时候，它们所采用的方式对其风险管理和价值创造的能力将起决定性作用。如果把精力都花在设计新的梯子的模型和模拟新的生产过程，那就大错特错了。相反，公司应该建立的是关于整个业务的运作和销售的模式。91.1运营管理•1、组织观：•为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理。10运营管理决策层次决策的层级战略性决策层：长期、涉及资源较多、高风险战术性决策层：中期、比较具体、涉及资源较少、风险适中控制决策层：短期、关注细节、涉及资源最少、风险最低11运营管理运营管理主要涉及与生产产品和（或）提供服务直接相关的活动的管理组织财务运营营销人力资源12市场环境公司战略运营战略运营管理营销战略财务战略人工厂零部件工艺流程计划与控制运营系统物料和客户输入产品和服务输出运营在组织中的位置13运营管理•2、运营观：•通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。14价值增加输入LandLaborCapital转换过程输出GoodsServices控制反馈反馈反馈Valueadded15为什么要学习运营管理运营管理活动在所有的企业组织中居于核心35%或更多的工作与运营管理有关（如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等）企业其他方面活动（财务、营销）都与运营管理有关运营管理是一门管理科学161.2运营管理的新特征•1、服务业运营管理应用•占GDP比重上升•2、质量定义的扩展•从有形产品与服务质量方面更全面满足客户需求。17业务范式的变化大量的外协\外包大规模定制短的生命周期物料成本上涨竞争加剧运营:怎么办?18生产优化：世界级企业精益化的科学世界级企业获利的三个主要要求19客户服务工厂运作效率库存投资目标的冲突世界级企业的精益化要求同时实现最大的客户服务高效的工厂运营最小的库存投资20职能依赖运营营销财务21职能部门间需要传输的信息从市场到生产从生产到市场从财务和会计到生产从生产到财务和会计各列举两项思考一下企业中会遇到的实际情况22价值链及其支持职能活动23运营管理的发展历史•1、1900年之前-------机械作坊，•单件生产•2、科学管理------泰勒，甘特•3、流水线装配------福特•4、霍桑实验------改变工作环境影响生产率•5、运筹学------二战后，定量分析241.3运营管理的发展历史•6、运营管理作为一门学科出现-----20世纪50，60年代，看作一个系统•7、运营管理与信息技术有机结合------IT,MRP,ERP等•8、服务业中的运营管理------汉堡、薯条•9、制造业和服务业运营管理的融合-----实现总体目标和战略25思考题•1、企业的三大主要职能是什么？•2、什么是运营管理？•3、运营管理有哪些新特征？•4、运营管理的发展历史是怎样的？发展趋势是什么？262.运营管理的框架运营战略目标运营竞争的定位运营策略设计改进计划与控制输入转化资源：原材料信息顾客输入转化资源：设备人员产品服务输入输出环境环境27设计产品和服务本身确定产品和服务的功能、性质、形状和成分的活动设计生产产品和服务的过程生产和服务过程的组织设计产品和服务28网络设计技术装备设施布置工作设计产品和服务的设计产品概念筛选初步设计评价和改进成型实施设计产品和服务29产品和服务过程的设计厂址选择确定生产能力工艺技术装备厂区布置设施布置工作设计30计划与控制计划与控制协调供应与需求的活动产品和服务供应运营资源对产品和服务的需求客户供需协调31制造or服务？TangibleAct32主要区别消费者接触程度投入的一致性工作的劳动含量产出的一致性生产率测量质量保证Thesedifferencesarebeginningtofadeinmanycases33使命/战略/策略Howdoesmission,strategiesandtacticsrelatetodecisionmakinganddistinctivecompetencies?StrategyTacticsMission34使命-战略-策略•Mission使命–Thereasonforexistenceforanorganization组织存在的原因•MissionStatement使命的陈述–Aclearstatementofpurpose清晰的存在声明•Strategy战略–Aplanforachievingorganizationalgoals为实现组织目标而制定的计划•Tactics策略–Theactionstakentoaccomplishstrategies用来完成战略的方法和措施35战略管理过程确定组织宗旨和目标分析组织资源分析环境发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标确定战略实施战略评价结果36战略决策层次公司层次战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司•定义公司的宗旨•确定公司的战略事业单位(SBU)•分析公司公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源•确定新的业务机会关心的使SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择•设定公司的具体目标(高质量产品,低成本,短开发周期)•达到具体目标的方法功能(或产品)层次战略计划事业层次战略计划37公司层次战略计划－－公司宗旨•公司宗旨:对公司对于其顾客、供应商、竞争者、雇员计划所起的作用和公司价值所作的综合性陈述。•我们处于什么行业？从现在起十年后我们应该处于什么位置？•我们的顾客是谁？•我们的基本信念是什么？•主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？38公司宗旨•Kellog公司致力于通过提供卓越价值营养食物产品而形成产量和利润的长期增长，并加强其世界范围的领导地位。•Whirlpool在其选择的业务领域，将随着新的机会而成长，并成为不断变化的世界市场的领导者。我们将由连续质量改善的承诺而驱动，并超过我们顾客的所有期望。我们将由此获得竞争优势并开发新的能力。我们将是市场驱动的、高效的和盈利的。我们的成功将使Whirlpool成为一个全世界的顾客、雇员和其他相关人员都能依赖的公司。39在制定运营战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析环境分析内部环境外部环境？40一般的业务层次战略•成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、严格控制和消减成本。•差异化战略:质量、商标、卓越的性能、创新性的技术、可靠性、超级的顾客服务、快速交货。业务层次战略计划的本质：采取进攻性或防御性行动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主，成本次之(51%)成本为主，差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)41战略决策框架环境状况自身基础方法、手段决策目标42CorporateStrategy&OperationsStrategy企业整体战略与运营战略顾客需求公司战略运营战略AlignmentCoreCompetencies核心能力(不易模仿）决策工艺流程,基础结构,生产能力43运营战略模型资料来源：JournalofOperationsManagement,Schroederetc公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运营战略44运营宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运营宗旨应说明运营目标的优先顺序运营宗旨运营目标有哪些呢？QCSFTAnythingelse?还有什么？D、E。。。45运营的特有能力是指在竞争中某一方面运营特别突出特有能力说说你熟悉的公司的特有运营能力————新运营目标新运营资源46运营策略规定了企业如何才能达到运营的目标运营策略我们应该在哪些决策领域中全面制定运营策略呢？说说你所熟悉的公司的运营策略。。。。。。47Thenotionoftrade-offs权衡的观念•企业运营战略的关键•——“功能悖论”多目标决策中的相互矛盾»成本——质量»弹性——周期•一个生产者不可能在每一个方面都做得很优秀•Operationsfocusandtrade-offs–Duringthelate1960sand1970s,centraltotheconceptofoperationsstrategywasthenotionofoperationsfocusandtrade-offs.–Anoperationcouldnotexcelsimultaneouslyonallperformancemeasures.(can’tdoeverythingwell)48Plant-within-a-plant(PWP)厂中厂•在同一个公司建立不同得工厂，每一个工厂有自己得产品线，实施不同的生产战略，形成不同的竞争重点。•斯金纳（C.WickhamSkinner）.“TheFocusedFactory.”《哈佛商学评论》，52,No.3(May-June,1974),pp.113-22.495权衡处理——厂中厂成本质量交货弹性工厂1（高质量）工厂2（高速度）工厂4（定制）工厂3（低成本）厂中厂(PWP)传统办法©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill50OrderWinnersandOrdersQualifiers订单赢得要素与订单资格要素•Anorder-winner–Anorder-winnerisacriterionthatdifferentiatestheproductsorservicesofafirmfromotherfirms.•Anorderqualifier–Anorderqualifierisascreeningcriterionthatpermitsafirm’sproductstoevenbeconsideredaspossibleascandidatesforpurchase.•订单赢得要素•区别于对手，抢到订单•订单资格要素•进入市场的起码标准，仅仅取得候选资格51订单赢得要素与订单资格要素的比较52World-ClassManufacturing世界级制造•World-classmanufacturersnolongerviewcost,quality,speedofdelivery,andevenflexibilityastra