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企业战略管理第七章公司层战略第一节发展性战略第二节企业进入新业务的途径第三节退出性战略第一节发展性战略1、专业化战略专业化战略的实现形式吸引新用户吸引竞争对手的用户增加现有用户对企业产品（服务）的使用量新市场新产品产品开发战略市场开发战略创新战略专业化战略的扩展形式市场开发战略增加不同地区的市场数量；进入其他细分市场产品开发战略利用现有产品的知识为现有用户开发新产品利用现有市场上的知识开发新产品同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品多元化产品开发创新战略技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略创新战略实施的四个步骤：形成创意筛选创意开发与测试产品最终设计时间战略首先进入战略首先以新技术进行产品升级首先对市场变化作出反应首先引进新产品首先开创新市场快追随战略：待市场情况明朗后再进入模仿成功产品功能专业化战略的理论基础规模经济原理学习曲线原理供求规律原理规模经济原理返回学习曲线原理单位产品成本/工时累积产量学习曲线返回2、一体化战略一体化战略的类型横向一体化战略以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。纵向一体化战略兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域。分后向一体化和前向一体化。一体化战略的理论基础市场内在化原理—在可能情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动；设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上；协同效应原理—将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通；比较优势原理—在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。3、多元化战略多元化战略的类型相关多元化战略：又称中心多元化指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。不相关多元化战略：又称混合多元化企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。相关多元化战略实现方式生产与企业原产品类极其相似的产品类；扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造其他产品利用企业的生产能力，提高生产能力利用率；充分利用已有的原材料资源；收购可以显著提高本企业现有地位的新业务；利用企业的商标或信誉；收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。不相关多元化战略实现方式现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务是相关的；兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。不相关多元化存在的问题不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。多元化战略的理论依据投资组合理论通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。协同效应作用合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。4、国际化战略跨国企业的产业类型多国性产业业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业如零售业、保险业全球性产业业务活动具有跨国界影响的产业如轿车、计算机、耐用消费品等产业职能活动的地点和合作程度受其所在产业类别的影响：处于多国性产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较低。当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能活动量增加，合作程度相应地提高。国际产业连续带多国产业全球产业产业中的企业根据某一特定国家产业中的企业为世界上各个国家消费者的特殊需要来生产产品制造和销售基本同样的产品。零售保险银行汽车轮胎电视机国际化战略的结构国际市场战略决定在全球何处出售产品或服务国际制造战略决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模国际产品开发战略利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡国际产品战略5、维持性战略企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类,不在战略上进行大幅度的调整。第二节进入新业务的途径兼并内部发展新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业内其他企业的排斥行动；新业务能提供多少利润及现金量合资1、兼并采用兼并方式需注意的方面围绕企业的核心能力进行兼并选择合适的兼并对象具备兼并的条件选择恰当的兼并时机2、内部开发新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；企业是否有能力克服进入新产业的障碍；新业务能提供的利润及现金量。合资战略的动机资源动机合资有可能获得的资源有：资本资源、实物资源、技术和专利、管理技巧等；风险动机研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比例更大；市场动机具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市场上的重新定位。3.合资进入新业务合作伙伴的选择合资双方战略上的一致性合资企业与母方的业务一体化程度合作各方的相互信任程度合资各方的文化差异合资各方的经济实力和市场地位合资失败的原因合资双方缺乏战略眼光；没有理解合资方的战略目标；谈判太草率；缺乏合适的人员配置和组织支撑。第三节退出性战略1、榨取战略调整组织降低成本减少资产收回资产2、撤退战略专营方式退出合同承包方式退出出售部分或全部业务管理卖出资产置换3、清算战略清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售的基本上是有形资产。清算战略的实施意味着承认经营失败。新建发展成熟衰退,死亡重生专业化战略---市场渗透---创新专业化战略--市场开发---产品开发---创新一体化战略---横向一体化---创新---纵向一体化多元化战略---中心多元化---创新---混合多元化重新专业化战略退出战略进化历程