第七章战略性计划与计划实施

广西大学商学院邱志强管理学Management锤炼战略思维打造管理生涯第七章战略性计划与计划实施本章主要内容：战略环境分析战略选择计划的组织实施第一节战略环境分析企业外部环境的划分宏观环境产业环境企业组织环境的划分环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。行业结构环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、进入者、替代品、互补品、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为产业环境。一、外部一般环境（宏观环境）是外部环境中能够潜在地影响组织战略决策的最一般的因素；宏观环境变量对所有组织都产生影响；它包括政治、社会、经济、技术（PSET）和自然五个方面适者生存政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。（一）政治环境：法律、法规和政策产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则影响企业的行为（二）社会文化环境分析：社会文化环境包括一个国家或地区居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作用非常大。最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：ＧDＰ分析：ＧDＰ总速度、不同产业速度与ＧＮDＰ的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产业布局和结构、新兴产业拓展方向。利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。（三）经济环境技术环境包括一个国家或地区技术发展水平和技术动态、技术政策和重视程度、知识产权保护情况等。技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。（四）技术环境分析：自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性：（五）自然环境分析：案例医药工业的PEST分析：医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。全覆盖的新型的社会保障体系的建立。医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。二、行业环境（CompetitiveEnvironment）包括与组织相互作用的一系列组织波特（MichaelPorter）-五力模型一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。五力模型替代品(其它行业中的公司)现有企业间的竞争关键投入的供应商购买者压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁压力来自：各个竞争厂商对市场地位和竞争优势的追逐潜在的新进入者如何分析五种竞争力量分析企业五种竞争力具体有哪些企业或机构组成评价每一力量之强弱(强乎?适中?弱呼?)解释每一力量如何创造竞争压力判断整个竞争是残酷的、激烈、强烈、正常还是弱的例：中国工商银行五种竞争力量现有竞争对手：建行、农行、中行、交通银行、民生银行、汇丰银行、花旗银行……..替代品邮政储蓄、保险…….潜在进入者准备进入我国的外国银行以及民办金融机构供应者储户顾客企业1、行业中的竞争对手是同一个产业内相互作用的竞争者通常是五种力量之中的最强者组织必须:识别竞争对手分析竞争对手如何竞争应对和抵抗竞争对手的行动（1）竞争对手常用的武器考察竞争对手在获取优势的过程最常用的武器：价格质量绩效特征用户服务授权/担保广告/促销经销网络产品创新（2）影响产业内企业竞争强度的主要因素产业竞争结构企业数目和大小的分布零星型产业、合并型产业产业需求需求扩大有利于缓和竞争产业成本在固定成本很高的产业中，提高销售额的愿望可能导致激烈的竞争2、潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于：①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格(1)规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。影响行业进入障碍的因素：(2)产品差别化。现有在位者经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一定成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制，这也构成进入障碍。影响行业进入障碍的因素差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。(3)转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。影响行业进入障碍的因素(4)资本需求。新入者必须面临资金压力影响行业进入障碍的因素影响行业进入障碍的因素(5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。影响行业进入障碍的因素(6)政府政策。对于进入等行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策3、替代产品的竞争力量分析①判断哪些产品是替代品。②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。产品之间能否替代与他们的性价比有关。铝合金门窗与塑钢门窗4、供应商讨价还价能力研究①供应商行业集中化程度。②生产要素替代品行业的发展状况。③本企业是否某供应商的主要客户。④拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源。⑤要素是否存在差异化或转移成本是否低。⑥供应商前向一体化能力。供货占生产成本的很大比例，是生产过程中的关键要素，或者对产品质量具有显著影响对购买者来说，转换供应商成本高昂具有良好信誉，需求不断增加所提供的零部件比行业成员自己生产要便宜不用与替代品竞争购买者是不重要的客户下列情况时，供应商更有竞争力：5、购买者的竞争力①买方是否大批量或集中购买。②买方这一业务在其购买额中的份额大小。③产品或服务是否具有价格合理的替代品。④买方面临的购买转移成本大小。⑤这一业务对于买方的重要程度。⑥买方后向一体化能力。⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息下列情形下，购买者竞争力量更强：购买规模大，或占行业成员产品的很大比例购买者数量少购买者后向整合到卖方所在的业务领域行业的产品是标准化的购买者转移到其它替代品或品牌的成本很低购买者可以从许多销售商进货所购货物并不省钱购买者对卖方产品、价格和成本了如指掌如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势三、竞争对手分析竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。朋友可能有增有减，但敌人只会越来越多！竞争对手分析模型目标假设现行战略能力-实力与不足反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应四、企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。企业通用价值链（波特，1985）.采买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤利润辅助活动基本活动企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。五、顾客（目标市场）市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。（一）总体市场分析市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息，如区域的国民经济发展状况、居民收入水平、居民储蓄和消费偏好、人口数量等等。（芬兰，人口522万）市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。这些建设状况好，将大大刺激人们交易，从而扩大市场的广度。对这些因素的考察，同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息。市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。（二）市场细分市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。(1)可测量性-规模、容量、购买力等可测量(2)丰富性-规模足够大(3)可接近性-市场可有效接近且能为顾客服务(4)可实现性-有能力满足市场需求（三）目标市场确定（三）市场定位是指企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。第二节战略性计划选择一、基本战略姿态（1）总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。（2）差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格