第七讲_战略管理

第七讲战略管理艾丽斯：请你告诉我，从这里可以去哪儿？猫：这要看你想去哪儿。——LewisCarrollKodakpullsshutterdownonitspast2005年5月11日，伊士曼-柯达公司突然宣布，公司现任总裁彭安东将于6月1日接替邓凯达出任首席执行官。这一幕曾经在柯达公司上演过。就在6年前，曾经的天才管理少年乔治·费希尔离开了柯达公司，彻底承认了自己的失败。当年他被柯达从摩托罗拉公司招募过来，委以重振柯达往日雄风的重任，却落得兵败麦城的下场。其继任者邓凯达立志要将柯达带入全新的数码时代。而此次轮到彭安东了，他是昔日惠普公司的管理明星，一直被认为是邓凯达的接班人。公司称他此次接任首席执行官是公司平稳过渡的一部分。虽然去年柯达的数码业务收入达到了53亿美元，但利润却仅为4600万美元。与此同时，高利润率的胶卷业务也在快速萎缩。柯达公司预计，今年包括胶卷业务在内的规模达82亿美元的传统业务收入将下降17%，其中的部分原因是美国消费者购买的胶卷数量将减少30%。柯达远远没有实现今年第一季度的收入目标，并出现了1.42亿美元的亏损，公司的困境由此开始备受瞩目。更糟糕的是，为了获得更多的数码业务，柯达又被迫举债14亿美元。这些情况促使信用评级机构——标准普尔和穆迪投资者服务公司在4月底将柯达的信用等级从以前的AAA级下调到了垃圾股级别。到5月初，与52周以来的最高价相比，柯达的股价已暴跌了30%。标准普尔的信用分析人员斯蒂夫·维尔金森认为：“投资柯达的风险很大。”彭安东能应对如此巨大的挑战吗？专注于数码业务彭安东已经定下了宏伟的目标。他承诺，2006年柯达的数码业务利润至少要增长5倍，达到2.75亿美元。他能如此自信的一个重要原因就是：越来越多的消费者开始去照片冲洗店把数码照片打印出来，而这一业务比销售低利润率的数码相机要赚钱得多。彭安东信誓旦旦地表示，“今年我们就要证明，柯达数码业务的盈利增幅要超过”胶卷业务盈利下滑的幅度。然而，标准普尔的维尔金森认为，总的来讲，柯达分布广泛的数码业务“还无法与其在传统的胶卷业务领域取得的成就相比”。他对柯达能否实现其野心勃勃的目标仍保持怀疑。彭安东承认，要从胶卷业务中获利，就必须压缩成本。他指出，胶卷业务“继续产生效益的惟一出路就是大幅压缩成本，使成本的下降幅度大于业务萎缩的幅度”。柯达公司改写印刷史它的新款喷墨印刷技术将给该行业带来巨变，柯达公司也有望就此走上复兴之路3年前，伊士曼-柯达公司一举将股东红利减少了72%，声称要用这笔巨资进行一场豪赌——从事印刷技术方面的商业性研发。此举令公司股东们瞠目结舌。一周后柯达公司股票贬值25%，这使他们尤为震怒。当时，人们普遍认为柯达公司只有采取一项规模宏大的数字经营战略才能重振旗鼓，而且众人都觉得印刷业早已成为一个行将就木的夕阳产业。然而，如今印刷业可能已是柯达公司未来的希望所在。该公司报告显示，其去年的亏损额高达14亿美元。尽管如此，2003年以来它仍在印刷领域投入了21亿美元研发资金，并进而成为商业印刷细分市场中一个举足轻重的厂商。柯达公司目前掌握的印刷技术能按客户所需进行规模空前的定制，几乎就像当年的活字排版技术一样，具有推动印刷业进化发展的作用。投资决策案例（一）假如你是一家航天公司的总经理，你已经投资了九千万美金进行一项研究计划。目的是研究出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当计划完成了90％的时候，你发现一个竞争对手也在着手研究同样的计划。该竞争对手的产品比你们公司的飞行速度要更快，成本也要低很多。请思考，在这种情况下，你是否应该继续投资完成剩下的10％的计划？不应该－因为继续投资该项计划毫无意义。应该－既然已经投资了九千万，就应该把计划完成。投资决策案例（二）假如你是一家航天公司的总经理，你已经投资了一百万美金进行一项研究计划。目的是研究出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当计划完成了1％的时候，你发现一个竞争对手也在着手研究同样的计划。该竞争对手的产品比你们公司的飞行速度要更快，成本也要低很多。请思考，在这种情况下，你是否应该继续投资完成剩下的99％的计划？不应该－因为继续投资该项计划毫无意义。应该－既然已经投资了一百万美金，就应该把计划完成。一、战略管理的层次1、公司层战略（corporate-levelstrategy）公司应当拥有什么样的事业组合，每一种事业在组织中的地位。2、事业层战略（business-levelstrategy）在公司的每一个事业领域内应当如何进行竞争。事业层战略规定该经营单位提供的产品和服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。3、职能层战略（functional-levelstrategy）公司职能部门如何支撑事业层战略。战略事业单位（SUB）：单一事业或相关事业的组合。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有自己独立于其他事业单位的战略。划分事业单位的原则：每一个事业单位服务于一种明确定义的产品——细分市场，并且具有明确定义的战略。事业组合中的每个事业战略单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。二、战略管理过程战略分析分析外部环境，发现机会和威胁分析组织资源，识别优势和劣势战略制定宗旨目标战略政策战略实施项目预算程序评估和监控绩效内部资源分析战略分析和选择外部环境分析核心竞争策略及长期策略职能层策略组织结构,领导力和文化政策战略控制，创新短期目标长期目标宗旨\社会责任经营哲学战略管理基本架构1、确定组织当前的宗旨、目标和战略宗旨（mission）：规定了组织的目的和到底从事的是什么事业。定义宗旨促使管理层仔细确定企业的产品和服务范围宗旨与组织定位InternalExternalMissionInternalExternalBroadNarrowBroadNarrow组织的哲学想成为什么样的企业?产品我们将要做什么生意？组织的价值观我们的员工如何行为？关键成功要素我们必须具备哪些优势？2、分析环境组织的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择，成功的战略大多是与环境相适应的战略。分析环境重要的在于准确把握环境的变化和发展趋势以及对组织的重要影响。3、发现机会和威胁评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁?环境变化对一个组织来说究竟是机会还是威胁，取决于该组织控制的资源。4、分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。作为组织核心竞争力的资源不可复制的资源有助于提升顾客价值的资源组织良好的资源稀缺的资源核心竞争力5、识别优势和劣势明确评价组织的优势和劣势，从而管理层能够识别出什么是组织与众不同的能力（distinctivecompetence）。理解组织的文化和能力以及它们赋予管理层的责任，是第五步分析的关键部分。强文化中所有雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，使得管理层能够很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，但是强文化也可能成为组织接受变革的重大障碍。不同组织文化在鼓励承担风险、开拓创新和奖励绩效的程度上存在很大差异。因此对于某些战略，文化的价值观会影响管理层的倾向性。6、重新评价组织的宗旨和目标SWOT分析：将发现机会和威胁以及识别优势和劣势合并起来，导致对组织机会的再评价。它把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价公司的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，战略管理过程可能要重新开始。如果不需要改变组织的大方向，管理层就可以着手制定战略。7、制定战略寻求组织的适当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。制定战略要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量，成功的战略选择能使组织获得最有利的竞争优势，并且能够长期的保持下去。8、实施战略成功的战略要求与之相配合的组织结构、最高管理层的领导能力、中层和基层管理者执行高层管理者的主动性、适当的人力资源管理等。9、评价结果评价战略的效果以及需要哪些调整。三、公司层战略框架：应当从事怎样的事业组合？1、大战略框架（1）稳定性战略（stabilitystrategy）以很少发生重大的变化为特征，包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率纪录。当组织的绩效令人满意而且环境看上去将保持稳定的时候采用。（2）增长战略（growthstrategy）提高组织经营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长战略的形式直接扩张（concentration）：从内部提高企业的销售额、扩大产能或者扩大员工队伍，它是通过原有业务来实现增长。市场开发（marketdevelopment）:营销现有产品，只对产品做表面的修改，通过增加分销渠道或改变广告和促销内容，向相关市场区域的顾客进行营销。产品开发（productdevelopment）:对现有产品的根本性改进或新的相关产品的开发，这类产品可以通过现有的渠道抵达现有的消费者。创新（innovation）：让消费者接受新的产品或服务，从而创造一个新的产品周期，使现有的相似产品或服务变得过时。纵向一体化(verticalintegration)：拓展企业对于供应渠道或者分销渠道的控制。横向一体化(transverseintegration)：公司通过合并同一产业中的其他组织实现增长。相关多元化（relateddiversification）：企业进入与原先核心业务相关的业务领域。非相关多元化(unrelateddiversification)：企业在不相关的业务领域进行拓展，或者向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或者服务。收购对手持有能源基础设施医疗保健设备服务保险消费者金融服务商业金融交通NBC/全球高级材料消费品和工业产品GE是一个多样化的技术和服务公司（3）收缩战略（retrenchmentstrategy）减小经营规模或是多元化经营的范围。转向(Turnaround)：通过降低成本或者减少资产来缩减开支，从而增强其独特的核心能力。剥离(divestiture)：变卖下属公司或者公司的主要部门清算(Liquidation)：部分或者整体出售公司的有形资产从而不再经营。破产(Bankruptcy)：将公司资产完全分摊给债权人，尽管多数债权人的债权只能获得少数偿还（破产清算）。或者说服债权人暂时冻结他们的权利，使重新组织公司的运营活动得以盈利。（破产重组）。（4）组合战略（combinationstrategy）同时实行两种或多种前述战略2、道斯矩阵（SWOT分析）SWOT分析：把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。四种可供选择的策略：WT策略：把劣势和威胁减至最小，如组建合资企业、紧缩开支甚至实施剥离。WO策略：使劣势减到最少，使机会增加到最大。针对存在弱点的领域，或者从企业内部发展，或者从外界获得所需要的能力，从而利用环境中存在的良机。ST策略：利用组织的优势去对付环境中的威胁，目的是扩大组织的优势到最大限度，减少威胁到最低限度。如公司利用技术、财政、管理或营销上的优势，克服竞争者推出新产品的威胁。SO策略：运用公司的优势去利用环境中的机会。例：嘉年华游轮的SWOT战略优势-S1.拥有34%的市场份额2.拥有大量船只3.有6条不同的游船航线4.航海旅游业的创新者5.船只种类最多6.正在建造最大的游船7.高品牌认知度8.总部位于著名旅游城市迈阿密9.方便的网上订票劣势-W1.一些子公司的巨额亏损2.建造新船只导致负债增加3.未进入亚洲市场