第三章 哈佛经理的战略决策的能力

哈佛管理技能培训教程：第三单元哈佛经理的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力企业经营战略的概念及其产生经营战略的概念战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略关于经营战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么。总之，经营战略关系着企业未(1)(2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销(3)(4)企业用于指导其日根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)目前的环境状况，转变成(1)应该变革什么?(2)应该向什么方向变革?(3)应该变革到什么程度?(4)怎样实现这些变革?总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，□经营战略的特点(1)全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营(2)长远性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的统盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。(3)抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取(4)纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营经营战略的上述四种特性，决定了经(1)其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。(2)其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的(3)其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效果(4)二、战略管理过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段：(1)(2)(3)(4)(1)(2)(3)□规定组织的使命一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森(ThomasJ.Watson，Jr.)“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我(2)(3)我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。有趣的是，在华森表述这3条基本信念的20年后，该公司董事长F.卡里(FrankCary)说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位(而不是严格限制在铁路运输业上)，它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司(SouthernRailwayCompany)确定的宗旨即是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达R.汤塞德(RobertTownsend)把艾维斯汽车租赁公司(AvisRent-A-Car)的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经当J.D.洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年谢尔曼反托拉规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P.德鲁克(PeterDrucker)了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，1.(1)顾客分布于何处?(2)顾客为何来购买?(3)如何去接近顾客?2.3.顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么)(1)市场发展趋势及市场潜力如何?(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化?(3)何种革新将改变顾客的购买习惯?(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务?□制定方针方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小T.J.华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后，“开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人(包括最高管理层的成员)讨论方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争(反托拉斯和垄断)、产品标准(安全性和质量)、定价(效用)、雇人方式(公民权)、工作条件(职业安全与健康管理)、工资(最低工资)、会计实务(所得税规章)以及股票保险(证券交易委员会)。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织长期目标和短期目标长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其他对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。(1)①4年内使税后投资收益率增加到15%②3年内使利润增加到1500(2)①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85%，军用品销售额减少到15%②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50(3)生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小时计)提高10%(4)(5)财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表①5年内使流动资本增加到1000②3年内使长期负债减少到800(6)①3年中把储存能力增加到1500②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20%(7)研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的费(8)组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制(9)人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训①3年内使缺勤率降低到8%②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40(10)顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40%(11)社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3年内我们对联合行业的资助增加30%一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后，目标应是动态的，可以随短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性(即相互不矛盾)(1)下一年使利润增长5%。(2)(3)本年内使我们教会成员增加10%(4)下一年开设10表3.3.1--------------------------------------------------------------------------------长期目标：规定着