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战略分析方法7.1企业战略分析7.2产品生命周期7.3竞争能力分析7.4企业外部环境分析7.5企业投资组合分析本章主要内容企业战略规划7.1企业战略分析7.1.1企业战略规划指企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，而着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。企业战略规划可分为战略分析，战略选择、战略实施三个方面。企业经营特征分析企业外部环境分析市场机会分析企业内部分析企业战略目标设定制定实施计划资金、人力等配置计划战略执行过程的控制战略审查和批准战略执行和反馈战略分析阶段战略选择阶段战略实施阶段图7-1企业战略规划过程7.1企业战略分析7.1.1企业战略规划企业战略规划需考虑企业外部和内部两大因素。（1）外部因素——不可控因素社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素。给企业带来机会，也带来威胁。7.1企业战略分析7.1.1企业战略规划（2）内部因素——可控因素技术、资金、人力资源和拥有的信息等因素。准确把握企业的优势和劣势。借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、SWOT矩阵等方法，通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合分析，可以确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。7.1企业战略分析7.1.1企业战略规划将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力进行比较，确定企业最可能成功的战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力进行比较，确定企业最可能成功的战略。企业战略一般包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。企业总体战略：是确定企业的发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。7.1企业战略分析7.1.2企业战略类型企业竞争战略：是确定哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。企业职能战略：研究企业的营销、财务、人力资源和生产等的不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。企业总体战略包括稳定战略、发展战略和撤退战略三大类。企业稳定战略又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略。7.1企业战略分析7.1.2企业战略类型发展战略又称进攻型战略、增长型战略，它是充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。撤退战略亦称退却型战略，是在那些没有发展或者发展潜力很小的行业退出的战略。7.1企业战略分析7.1.2企业战略类型企业总体战略稳定战略撤退战略无变化战略利润战略新领域进入战略一体化战略紧缩战略放弃战略发展战略多元化战略转向战略发展战略新领域进入战略多元化战略相关多元化不相关多元化对大多数企业而言，发展战略是基本的战略选择，发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。7.1企业战略分析7.1.2企业战略类型一体化战略纵向一体化横向一体化进入新的市场进入新的行业企业竞争战略包括成本领先战略、差别战略和重点战略三大类。成本领先战略是指企业通过扩大规模，控制成本，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节最大限度的降低成本，成为行业中的成本领先者的一种战略。7.1企业战略分析7.1.2企业战略类型差别化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。包括产品质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略、品牌差别化战略等。重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务的一种战略。三种基本战略的特征和基本要求特征要求成本领先战略差别化战略重点集中战略产品多样化较低较高特殊的多样化集中和成本领先集中市场分割有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客市场分割点多一个或少数几个市场分割所需特殊能力制造能力和物料管理能力要高研发能力要求高在集中战略下的任何种类的特异能力优势对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大的买者和卖者影响；可对潜在进入者形成成本障碍品牌具有忠诚度，提高了卖者对自己的依赖性，可以减少替代品的威胁建立顾客忠诚度，并能对顾客需求做出反应，能在其所集中的市场中发挥自己的能力劣势技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模拟；容易忽视顾客的不同需求进入成熟期后受到模仿的威胁技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客；成本相对要求要高基本资源和能力要求持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能高；生产管理严格；产品易于制造和大批量生产；低成本的分销系统强大的营销能力；产品加工能力；创新能力；质量或技术领先的公司信誉；悠久的产业传统或独特的技能组合；销售渠道高度配合；强调品牌、设计、服务和质量针对具体战略目标，由上述各项组合构成基本组织要求结果分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励；严格成本控制；经常、详细地控制报告研发、销售部门密切的配合；重视主观评价和激励；要求轻松愉快的工作氛围，以吸引高素质的创造性人才针对具体战略目标，由上述各项组合构成海尔1999年斥资2400万美元，在美国南卡罗来纳州的小镇坎姆顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰箱的生产和制造，对美国企业比较占优势的大容积冰箱和高科技含量的冰箱则采取了回避的策略。经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的咨询公司对全美各大电器连锁店销售情况统计表明，在中小容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号的冰箱，在全美家电畅销产品中排名头两位，击败了惠尔浦、CE这些历史悠久的著名品牌。而在美国本土生产的海尔“麦克尔”酒柜更是占据了全美酒柜市场90％以上的份额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上无人能出其右”。（当然这90％以上的份额并不完全是由美国海尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认同了海尔酒柜和海尔冰箱，美国市场由此得到了开拓，随后，中国海尔的酒柜源源不断地输送到美国，扩大了市场占有率。）7.1企业战略分析用所学的知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的是哪几种战略？7.2产品生命周期7.2.1基本概念产品生命周期是指一种产品从发明到推广、应用、普及和衰败的过程。一个产品的生命周期可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期销售额时间导入期成长期成熟期衰退期产品生命周期第一阶段是导入期。产品开始逐步被市场所认同和接受，行业开始形成并初具规模，这是产品生命周期的幼年时期。在此阶段，行业内企业很少，市场需求低，产品质量不稳定，批量不大，成本高，发展速度慢。对企业来说，在该阶段需要付出极大的代价来培育市场，完善产品，随着企业的发展和行业的发展，企业可能会在行业中树立先入优势。7.2产品生命周期7.2.2主要特点第二阶段是成长期。此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业内的企业数量迅速增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本下降。对企业来说，此时是进入该行业的理想时机。第三阶段是成熟期。此阶段产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。但是随之而来的是由于需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争也日趋激烈。这时期，由于市场竞争激烈，企业进入门槛很高，除非有强大的资金和技术实力，一般难以取得成功。7.2产品生命周期7.2.2主要特点第四阶段是衰退期。由于技术进步或需求变化，可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩，同时，由于技术的成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小。这时，行业进入衰退期。行业内的一些企业开始转移生产领域，并逐步退出该领域。对企业来说，此时不宜进入此行业。7.2产品生命周期7.2.3各阶段的战略特点导入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗透进入别人市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发标准产品改进产品质量，增加产品品种加强和客户的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆聚集资源支持生产控制成本提高管理系统效率人事使员工适应生产和市场发展生产/技术能力提高生产效率面向新的增长领域研发掌握技术秘密提高产品质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素产品创新市场培育生产工艺创新，创立品牌，尽力销售网络通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级缩减生产能力，减少开支，缩小市场投资策略加强研发重视市场开发大量盈利回收投资