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建立领导小组组成系统组进行系统规划1系统分析2系统设计3系统实现4系统评价系统开发系统规划（概念模型，是什么？）系统分析（逻辑模型，做什么？）系统设计（物理模型，怎么做？）系统实施（模型应用，具体做。）2019/9/912第五章管理信息系统的战略规划和开发方法主要内容：1.管理信息系统战略规划2.制定管理信息系统战略规划的步骤3.制定ＭＩＳ战略规划的常用方法4.企业流程重组（BPR）5.开发管理信息系统的策略和方法31管理信息系统战略规划本节内容：1.1MIS战略规划的作用1.2MIS战略规划的内容1.3MIS战略规划的组织案例：某餐饮企业信息化的失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要的一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。案例：某餐饮企业信息化的失败分析之一：贪大求洋显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。6案例：某餐饮企业信息化的失败一个公司，由于其信息化系统本身就搭建在不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头松动，整栋楼房就会分崩离析。分析设计实施规划规划分析设计实施•每年数以亿计的资金投入到全世界各企业、组织的信息系统建设中。但效果却没有那么明显。50%的系统失败了，80%的系统未达到预期效益。案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。cresapMcCormickandpaget公司对美国企业所做的调查结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功：做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。能使一线与部门经理积极参与系统规划。信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。复杂性周期长，投资大，不确定性重要性好的规划＋好的开发＝优秀的系统好的规划＋差的开发＝好的系统差的规划＋好的开发＝差的系统差的规划＋差的开发＝混乱的系统2019/9/910战略规划信息系统战略规划关键成功因素法（CSF）战略目标集转化法(SST)企业系统计划法(BSP)项目评价2019/9/911121管理信息系统战略规划2008年北京奥运会管理信息系统中的奥运会管理系统（GMS）历时四年，它和信息发布系统(IDS)和数据中心大约要使用近1000多台服务器、10000台PC机和1000个网络及安全设备，培训的技术人员达4000余人。如此庞大的系统，怎能不需要好好规划？规划和设计阶段耗费了一年多时间。13MIS规划现代企业用于信息系统的投资越来越多：–宝钢投资己多达数亿元。–美国沃尔玛投入到IT的资金高达几十亿美元，从而成就了其世界500强之首的商业帝国。–重庆长安集团在信息化领域投入数亿人民币，经过20余年，从一个重庆地方企业发展成为我国内目前最大的军民结合型国际性企业集团。–联想集团启动ERP项目时，曾经说：“IT就是管理力”、“IT就是生产力”。141.1MIS战略规划的作用–合理分配和利用信息资源以节省信息系统的投资。–通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标而MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益。–指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。151.2MIS战略规划的内容–MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。规划的内容包括：信息系统的目标、约束及总体结构。单位（企业、部门）的现状。业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。对影响规划的信息技术发展的预测近期计划161.2MIS战略规划的内容–管理信息系统的规划应不断地修改。人员变化、技术变革、组织自身的变化都可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件或软件的推出也能影响到规划。修改规划的原因还可能来自信息系统之外的事件，如财务限制、政府的规章制度、竞争对手采取的行动等。171.3MIS战略规划的组织–制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。规划领导小组规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。人员培训组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。规定进度为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。182制定管理信息系统战略规划的步骤本节内容：2.1信息系统发展的阶段论2.2制定战略规划的具体步骤192.1信息系统发展的阶段论–把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段：初装蔓延控制集成数据管理成熟212.1信息系统发展的阶段论诺兰模型：–第一阶段：初装初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。大多发生在单位的财务部门。–第二阶段：蔓延信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高.在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。222.1信息系统发展的阶段论诺兰模型：–第三阶段：控制计算机预算每年以30%~40%或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键。–第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。232.1信息系统发展的阶段论诺兰模型：–第五阶段：数据管理Nolan认为，“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。–第六阶段：成熟一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。242.1信息系统发展的阶段论–诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展应用方式：从批处理方式到联机方式计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级252.1信息系统发展的阶段论–诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。–模型中的各阶段都是不能跳越的。无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候,都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段,进而根据该阶段特征来指导MIS建设。262.2制定战略规划的具体步骤确定规划的性质提出实施进度收集相关信息定义约束条件进行战略分析提出未来略图选择开发方案明确战略目标通过战略规划形成最终文档273制定管理信息系统战略规划的常用方法本节内容：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）283.1企业系统规划法–概念内涵：企业系统规划法，英文全称为BusinessSystemPlanning,简称BSP，是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。–作用：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。–特点：能保证信息系统独立于企业的组织机构。293.1企业系统规划法工作步骤：–准备工作成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。–调研深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。30组织结构调查1、组织机构是一个组织内部部门的划分及其相互之间的关系。2、组织的特点–在交换物资、资金过程中，产生信息流；–组织既是信息的接收者，有时信息的输出者；–组织具有层次性。313、组织结构调查内容–弄清组织内部的部门划分，–各部门之间的领导与被领导关系–信息资料的传递关系–物资流动关系与资金流动关系–此外，还应详细了解各级组织存在的问题以及对新系统的要求等。324、组织结构调查工具-----组织机构图33学院P组织机构图党办组织部宣传部统战部工会政工院办人事处科研处资产处财务处行政学生处团委教务处石油工程系机械工程系计算机系电子工程系教学石油化工系经济系外语系信息科学系艺术系中文系自动化系成教院图书馆后勤管理处保卫处产业处离退休办服务学院会计科综合管理科规划计划科基建会计科资产会计科工程教研室软件教研室基础教研室计算中心软件研究所校园管理科动力供应科饮食服务科幼教中心物资供应科通信中心文体中心基本建设办34–定义业务过程定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。35二、功能结构调查1、功能功能指的是完成某项工作的能力。为了实现系统目标，系统必须具有各种功能。各子系统功能的完成，又依赖于下面更具体的工作的完成。管理功能的调查是要确定系统的这种功能结构。2、功能结构描述工具业务功能一览表是一个完全以业务功能为主体的树型表。其目的在于描述组织内部各部分的业务和功能。绘制举例如下：36财务管理价税管理资金管理结算管理会计业务管理成本管理制定内部价格财务指标分析财务指标考核资金使用状况等调价管理价格分析税收政策研究资金调度专用基金核算制定资金计划资金回笼结算结算客户基本信息管理应收、应付帐管理开发票、代办保险帐务处理编制记帐凭证编制会计报表成本计划成本考核标准成本制定财务主管业务功能一览表37–业务过程重组业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低