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第六章战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》§5-1战略与战略管理一、战略的概念《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》——是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必读教材，影响松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的书，通用汽车CEO罗杰·史密斯、软银总裁孙正义成功的法宝，商界必备实战手册启迪人生权变创新的智慧。兵法的核心在于挑战规则，唯一的规则就是没有规则，兵法是谋略，谋略不是小花招，而是大战略、大智慧。一、战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。战略管理的性质管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因”。“中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平”。------摘自《战略决定成败》何学林从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。与战略相关的概念—请记下来企业愿景企业使命经营哲学战略目标彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1）、我们要到哪里去？2）、我们未来是什么样的？3）、目标是什么？思科公司的愿景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司通用电气公司：要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置……。海尔公司：成为世界白色家电行业第一制造商战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”。使命例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。20世纪初，汽车大王亨利.福特提出“让美国的每一个家庭都有一台小汽车”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。一些国际著名公司的企业使命：通用电气：以科技及创新改善生活品质麦肯锡公司：帮助别的组织更成功迪斯尼公司：使人们过得快活惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件国内知名企业的企业使命表述:中国航天科技集团：创人类航天文明铸民族科技丰碑联想公司：从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。华为公司：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，持续为客户创造最大价值。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观王安职业：企业家、科学家毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：1951年创立了王安电脑公司发明磁芯记忆体电脑大王、美国五大富翁之一代表作品：著作自传《教训》王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立中学（今市一中），1940年毕业于国立交通大学电机工程专业，于1948年获麻省理工学院应用物理学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司，获利50万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这50万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。资讯开发顾问特纳先生说：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础——客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。。例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司的救世主，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四个阶段：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施1、确定组织使命企业产品和服务的范围清晰准确内涵不断充实全体成员熟知并领会通过其创意性的硬件、软件和Internet技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家及普通消费者。例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企业为谁而存在？经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”1.要使员工和员工的家人幸福2.要使外包、下游厂商的员工幸福3.要使顾客幸福4.要使地方社会幸福、繁荣5.自然造就股东的幸福战略分析返回企业外部经营环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析——波特五要素模型竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力企业内部资源分析顾客资源组织优势资源人力资源返回三、战略选择1、评价分析组织相关资源和要素2、战略确定或选择需要处理机会成本问题3、构建组织战略返回SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。战略实施6.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。战略控制1、保证正确实施2、检验修订优化课后阅读案例美国apple公司的成长之路问题1、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分别是什么。2、你认为哪个环节起了重要作用？为什么？企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略（四）优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率1.投资收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市场份额；5.负债对权益比率；6.每股收益；7.销售增长率；8.资产增长率。战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略类型战略的金字塔公司战略业务战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。市场营销战略财务战略人力资源管理战略研究与开发战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业竞争战略---事业部层通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗克维尔（1995年）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。成本领先战略低成本规模差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略差异化战略的风险：如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。公司层企业总体战略—公司层主要回答的问题：公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。麦当劳：控制全球食品服务业耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈角色榜样型（从相关角色的角度）斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛吉诺运动设计公司（1986年）：成为设计企业中的耐克；威特金斯公司（1996年）：20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司哈尔滨工业大学：建成世界知名高水平大学企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型