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第三节企业战略经营领域分析说明企业战略经营领域（SBA）是企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所。第一节企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。一、战略经营领域的概念战略经营领域，是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。企业只有认真研究其正在从事，并准备进入的各战略经营领域，才能作出正确的投资决策，成功地生产经营，健康地生存、发展。二、战略经营领域结构企业的战略经营领域结构（SBA结构）：企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间的组合和量的比例关系。第二节确定战略经营领域结构的原则一、一般原则是指环境的引力（由于环境变化形成的对企业营销管理富有的吸引力）或企业的实力平衡的原则。任何SBA都是环境引力与企业实力的结合部。这种结合有四种基本形式：1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA；“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡；“瘦狗”SBA实现了平衡，但是是无前途的、失败的平衡；“奶牛”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化为“瘦狗”SBA；“难点”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化为“明星”SBA，逆差扩大则SBA消失；总结企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。（52页）二、具体原则企业实力与SBA引力平衡是一个笼统的概念，而形成合理的战略经营领域结构应遵循的具体原则，体现在以下方面：A.企业的生存与发展平衡的原则生存、发展——根本问题行业寿命周期：指行业同产品一样，有其寿命周期。其寿命周期是指从该产品刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。用企业的综合实力来代表企业实力时，具有1、2级实力的SBA代表企业的光明前途，具有3级以下实力的SBA代表企业的暗淡前景。（54页图3-6）存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。最理想的生存、发展关系是全部SBA均衡分布在明星区和奶牛区。（55页图3-8）B.企业的投入与收入平衡的原则企业的基本动机——追求盈利对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的SBA：（投入期、成长期）——利润率比较高企业资产雄厚——产出丰厚但是：投入期的研究开发、广告宣传费用等，成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。第二类，难点区的SBA：行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三类：奶牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。第四类，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，明星区SBA投入、收入平衡；难点区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差；奶牛区SBA投入、收入呈顺差。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA。要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入，促使其向明星区成长。经济效益的吉祥半月牙(56页图3-9）：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性，是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊。（58页表3-1）事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策：A类：SBA结构高度集中化战略；采取A型结构者，小则如自由市场上卖菜的摊商，大则如美国可口可乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。B类：SBA结构相对集中化战略；采取B型结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段，正由A型结构向C型结构转换。C类：SBA结构相关多角化战略；（又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。D类：SBA结构无关多角化战略。以资金为纽带的金融控股公司，如国际上大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投资公司等。（工贸结合、技贸结合，利用外资从事生产、技术、金融、贸易和经济技术服务的中国综合性企业集团。简称中信公司。）作为企业，在确定SBA结构时，一方面要考察各类结构在内部集合性外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性外部适应性的能力，作出慎重选择。综上所述，确定企业战略经营领域结构的基本原则是：环境引力与企业实力平衡。具体原则是：企业的生存与发展平衡；企业的投入与收入平衡；企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡；企业的集合性与对环境的适应性平衡。第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。SBA的具体战略是在对环境和企业作深入对比分析的基础上产生的。例如：SBA的态势分为三种：（1）发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。二、SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析（一）SBA运行规则分析1、运行规则分客观规律和主观规定两类。客观规律如：消费者的需求偏好、产品的技术规律。（隐蔽）主观规定如：产业政策、法律文件等。（显然）企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。2、运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括融于其中的宏观（国际、国内）、中观（产业、地区）、微观（SBA）三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。企业的运行规则也包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸机能的有关规律与规定，如61页图3-11（二）战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成SBA内的战略格局。因此，企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：（1）各类战略主体的总量和结构；（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。（3）要善于辨别SBA运行规则的特点。(三)战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。战略关系可以从两个角度来研究：①直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。②间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。1、企业与消费市场的战略关系分析。战略关系首先受市场结构的影响。一般而言，工业品通过数量少、环节少的短流通渠道，销售给比较集中的少量用户；消费品则通过数量多、环节多的长流通渠道销售给比较分散的大量用户。产品市场性质的差异决定企业在SBA中与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。如消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可能性较小，地位相对被动，战略关系相对脆弱。战略关系还受供需形势的影响：供不应求时，企业比较主动；供过于求时，企业比较被动。2、与供应者的战略关系分析。供应者：为企业提供投入要素的组织和个人。首先，受供应市场结构的影响。在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯一的大供应商发生交易关系）,企业对个别供应者的依赖就强，选择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定和供应质量的影响。相反，在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，选择余地大，分散供应风险的机会多。企业与供应者的战略位势关系还受供应市场供求关系及企业地位强弱的影响。集中型供应市场，企业实力强就处于相当主动的地位，一般寻求与供应者建立比较平等、稳定的同盟关系。企业实力弱所承受的竞争压力大，地位最被动。如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关系。分散型供应市场上，实力强的企业最主动，而实力弱的企业则相当被动。3、与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。竞争者从性质上分为直接与间接（替代）两类；从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。（63页图3-12）企业容易重视第1、2象限的竞争者，容易忽视第3、4象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局作出错误判断。4、与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分；相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分。企业与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。战略关系可以分为四种情况（65页图3-14）第1种战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大；第3种位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施；第4种位势中，企业备受约束，最为被动。总结：企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。企业在制定战略时，要分析SBA战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样，才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度，把握企业的承受力与适应度，并制定有关战略和策略。(四)战略关键分析关键者，系