第三讲组织战略与组织结构

第三讲组织结构与组织战略北京大学光华管理学院许惠龙2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙2课程热身组织结构是一成不变的吗？为什么？组织结构受什么样的因素影响而变化？“结构跟随战略”一定正确吗？不同的经营战略对组织结构有什么影响？不同发展阶段组织的结构有什么特征？组织环境和战略变化了，组织结构如何变？2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙3本讲要点组织结构设计的权变因素组织环境与组织结构组织战略与组织结构组织结构与组织规模组织结构与组织生命周期组织结构的战略性调整与变革2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙4组织结构的权变因素影响组织结构的五个权变因素：组织环境组织战略组织规模组织技术组织文化2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙5组织结构与组织环境环境是战略决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙6稳定不稳定简单复杂简单+稳定=低不确定性1.组织环境因素较少且类似；2.组织环境因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业复杂+稳定=中低度不确定1.组织环境因素多且不相似；2.组织环境因素保持不变或变化缓慢例：保险公司、医院、大学简单+不稳定=中高度不确定性1.组织环境因素较少且相似；2.组织环境因素变化频繁且不可预期例：流行服装、儿童玩具复杂+不稳定=高不确定性1.组织环境因素多且不相似；2.组织环境因素变化频繁且不可预期例：计算机企业组织环境的复杂性2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙7稳定低度不确定1.机械式结构：正式、集中2.部门少，对外联系少3.高层管理者承担整合功能4.以现有业务为导向中低度不确定1.机械式结构：正式、集中2.部门多，对外联系多3.中间层承担部门整合功能4.有一些计划不稳定中高度不确定1.有机式结构：团队工作、参与性强，结构分散2.部门少，对外联系少3.中间层承担部门整合功能4.计划导向高度不确定1.有机式结构：团队工作、参与性强，结构分散2.部门多，专业化高，对外联系多3.整合工作多4.强化计划和预测简单复杂环境的复杂性环境的稳定性组织环境对组织结构的影响2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙8环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。环境、战略与组织结构的关系2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙9什么是战略？战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。战略的构成要素经营范围（取舍）：组织从事生产经营活动的领域资源配置（组合）：组织资源和技能配置的水平和模式竞争优势（特色）：通过资源配置模式和经营范围的决策，所形成的独特的竞争地位协同作用（组合）：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙10企业战略管理框架企业内部环境分析：资源分析、价值链分析企业外部环境分析：PESTN分析、五力模型企业战略制定与实施企业层战略：专业化vs多元化战略横向vs纵向一体化战略联盟/兼并收购业务层的战略：成本领先差别化集中化职能层战略：营销战略财务战略人力资源战略等国际化经营：跨国公司战略特定环境下的战略：不同行业治理结构与组织结构领导艺术组织文化战略控制SWOT分析BCG矩阵、GE矩阵、PME矩阵战略使命和愿景的确立战略控制2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙11管理者的战略选择规范着组织结构的形式。只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。战略与结构的关系2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙12战略的前导性与组织结构的滞后性：战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性——组织结构的变化常常要慢于战略的改变。战略与结构的关系2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙13钱德勒（AlfredChandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；战略决定结构，结构跟随战略。组织结构与战略的关系2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙14工业化阶段发展战略组织结构特征发展初期数量扩大战略只需设立执行单纯生产或销售职能的办公室发展增长期地区扩散战略具有相同职能的总部与地区分部/部门增长阶段后期纵向一体化战略总部中心办公室机构和多部门的组织结构成熟期多元化经营战略总公司本部与事业部相结合的组织结构格局钱德勒之《战略与结构》（1962年）2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙15组织结构与战略的关系“战略决定结构”一定正确吗？组织战略应适应组织结构！——（日）伊丹敬之2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙16日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价：优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；企业的战略也要适应企业的组织结构。组织战略应适应组织结构2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙17组织结构限制组织去寻找可行战略方案。组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）“战略跟随结构”的观点2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙18战略按历史演变按经营领域划分按特征划分古典战略竞争战略产业制胜战略探索型战略防御型战略分析型战略一体化战略多元化战略向前一体化向后一体化水平一体化相关多元化无相关多元化企业战略类型2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙192019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙20战略类型组织环境组织目标组织结构特征探索型战略动荡而复杂追求快速、灵活反应松散型结构，劳动分工（专业化）程度低，规范程度低，分权化。防御型战略相对稳定追求稳定和效益严格控制，专业化与规范化程度高，规章制度多，集权程度高。分析型战略变化的环境追求稳定效益和灵活性相结合适当集权控制，对现有活动严格控制，对部分部门采取分权或相对独立自主的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。战略类型与组织结构特征——雷蒙德·迈尔斯&查尔斯·斯诺（1978）2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙21相关特征探索型战略防御型战略分析型战略主要结构形式事业部制职能制矩阵制集权与分权分析为主集权为主适当组合计划管理粗泛严格有严格也有粗泛高管团队结构营销、研发专家工程师、成本专家联合组成信息沟通横向为主纵向为主有纵向也有横向战略类型与组织结构特征2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙22随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，组织结构应该从有机式转变为更为机械的形式。当组织追求不同的战略类型时，组织的结构不一样：追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。战略差异与组织结构2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙23经营战略组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构/事业部制非限制性相关多元化（横向一体化）混合结构/事业部制无关多元化母子公司制/事业部制总体战略与组织结构2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙24竞争战略组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权业务竞争战略与组织结构2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙25职能层战略关键职能产品导向产品的改进、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率，营销销售/营销导向销售人员管理，产品营销（4Ps）财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙26组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的结构。组织规模对组织结构的影响2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙27结构要素小型组织大型组织管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多分权程度低高技术和职能的专业化程度低高规范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小组织规模与组织结构的关系2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙28●●●●●●●●●●孕育期稳定期婴儿期学步期青春期盛年期贵族期官僚化早期官僚期死亡期组织生命周期与组织结构组织生命周期2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙29组织结构的演变历程及特征哈佛商学院教授拉里·克黎那认为，企业随着其成长与所经历的时间，依次进入五个阶段，而且必须突破各阶段的“组织革命”才能成长。管理者应该首先明确和界定企业处于哪个发展阶段，存在着何种危机，并采取相应的手段，建立相应的组织结构，克服危机，不断地突破经营管理的瓶颈，把企业带入一个新的阶段，企业的可持续成长需要组织在每一阶段进行不断演进。2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙30小大加强创造性领导危机需要领导提供明确的方向自治危机需委派代表增加内部系统决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1：初创/创造阶段2：成长/督导组织规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征阶段3：规范/授权阶段4：扩张/协调阶段5：创新/合作2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙31第一阶段：组织初创时期公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机——“领导危机”。组织结构演变的五个阶段2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙32第二阶段：组织成长阶段存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“自主危机”。处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。在这一阶段，会产生“集权”与“分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。组织结构演变的五个阶段2019/9/9北京大学光华管理学院许惠龙33第三阶段：组织规范阶段存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“控制