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第九章战略实施准备企业内部环境分析公司战略竞争战略职能战略战略实施准备绪论战略分析战略制定战略实施与控制企业外部环境分析企业愿景、使命和战略目标战略方案制定战略类型战略执行阶段本章位置走进企业战略管理企业战略管理ABC本章内容战略实施概述战略实施与组织结构文化战略实施与领导战略实施与企业文化“老鼠开会”的启示从前有一群老鼠召开会议，商量如何制定对付其天敌——猫的战略。会议运用“头脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。结果提出了各种各样的建议。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，这就是在猫的脖子上挂一个铃铛。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们的洞中去。乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一只一直坐在那儿闷声不语的年迈老鼠突然站起来说，要提一个非常非常简单的小小问题，那就是在坐之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？现实实践中–人们常常只关注回答“做什么”的问题，而忽视“由谁做”与“如何做”，–致使战略讨论海阔天空不着边际，成为“空想”、“幻想”甚至“妄想”。回答“由谁做”与“如何做”的问题，就是战略实施的研究对象。战略家的大部分时间不应该花费在制定战略上，而应该花在实施战略上。——明茨伯格名家名言名家名言对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。——杨元庆好战略实施不了，好战略＝零好提案推进不了，好提案＝零好项目执行不了，好项目＝零好课程学习不了，好课程＝零1.战略实施的概念所谓战略实施，是指为贯彻企业使命，实现战略目标而将战略方案付诸于实际行动的过程。在这一阶段：战略方案转向实施准备、转向执行、转向过程控制。一、战略实施概述2.企业战略实施中的主要问题1)实施要比原计划需要更多的时间；2)出现没有预料到的主要问题；3)没有有效地协调各种活动；4)出现了使公司的重心偏离实施的危机；5)所涉及的雇员的能力不足；6)对低层雇员缺乏足够的培训和指导；7)出现不可控制的外部环境因素；8)部门经理缺乏足够的领导才能和引导；9)对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；10)信息系统缺乏足够的监测活动。3.有效战略实施的Mckinsey7S模型上图:麦肯锡7S模型SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure4.战略制定与战略实施比较战略制定战略实施注重效果注重效率主要是一种思维过程主要是一种行动过程需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只需对少数人进行协调则要对众多人进行协调在行动前部署力量在行动中运用力量5.战略实施模式强制实施–发出强制执行的命令而实施变革。–执行迅速，但低责任心和高阻力。教育实施–通报信息而使员工，确信战略实施的必要性。–激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。自觉实施–使员工认可实施会对他们有利。–这是最为理想的实施模式。二、组织结构的建立或调整（一）战略与组织结构的关系：•组织的结构要服从于组织的战略。这也就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化（二）企业组织结构的类型•直线型组织结构（简单型组织结构）•职能型组织结构•产品或服务型（事业部）组织结构•矩阵型组织结构1.直线制组织结构2.职能型组织结构3.事业部制组织结构4.矩阵制组织结构联想之所以能在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业战略。1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。–这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，权力高度集中。1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们提出了新的组织结构——“大船结构”管理模式。–其特点是“集中指挥，分工协作”。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一指令。90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第三种管理模式——“舰队结构”应运而生，–即采用事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。•哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则（三）组织结构的设计原则（四）组织结构与战略的匹配•组织结构与竞争战略的匹配•组织结构与多元化战略的匹配1.组织结构与竞争战略的匹配如果是小型企业或刚创业的企业，执行集中化竞争战略，则可选用简单型结构。如果是企业执行总成本领先战略，则可选用机械型的职能型结构，突出成本控制。如果企业执行差异化战略，则可选用有机型的职能型结构，促进产品创新和技术创新。2.组织结构与多元化战略的匹配如果企业执行相关多元化战略，则可选用合作式的事业部型结构，特点是企业要采取计划、协调、激励等多种手段来促进各事业部间的合作，充分发挥来自有形的相互关系的竞争优势。如果企业执行非相关多元化战略，则可选用竞争式的事业部型结构，特点是强调各事业部都要创造优秀业绩，为争取企业总部多分配一些资源而竞争。如果企业执行既相关多元化、又不相关多元化的组合战略，则可选用战略经营单位式的事业部型结构。三、战略与领导1.战略与领导的关系战略实施要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业最高管理者的领导。制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。2.成功的领导过程（约翰·科特）3.组建企业战略领导班子原则确认首要领导的原则。由首要领导组阁原则。能力相配原则。协作原则。优化组合原则。调整现有的领导班子使之成为新的战略领导班子。选聘新人来组建新的战略领导班子。4.组建战略领导班子的途径选择四、战略与企业文化（一）企业文化的构成要素•共同价值观。•行为规范。•形象与形象性活动。（二）企业文化与战略的关系优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。企业文化是战略执行重要手段。行政、经济、法律手段等。企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。（三）企业文化与战略的三种模式战略支持型文化战略制约型文化战略无关型文化（四）企业文化的重建•企业文化重建是项系统工程，渐进式比激进式更易成功。•根据新战略的要求，选择适宜的企业文化类型。文化类型主要有权力、角色、任务和员工导向型文化。•必须对不同层次的文化进行全面重建。物质层、制度层和精神层。思考题任选一个你熟悉的公司，为其选择一个战略方案，并制定实现该方案的详细实施方案。