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第9章沟通环境与策略主要内容外部沟通环境分析的必要性外部沟通环境因素与策略技术环境因素与管理沟通策略内部沟通的障碍分析内部信息控制和沟通策略组织内部沟通渠道网络5－6分钟阅读案例P225。问题1：家族企业的内部沟通环境有哪些共同点？问题2：做好与家族成员沟通要避免哪些陷阱？应采取什么措施做好与总经理、下属员工之间的沟通？9.1外部沟通环境分析的必要性对组织中沟通的研究，从研究对象、研究情境和技能不同角度出发，Greenbaum和Falcione把它归纳为以下八大领域(1)组织的人际沟通；(2)群体内沟通；(3)群体间沟通；(4)沟通因素与组织目标；(5)组织沟通的技术改善与训练；(6)组织的软件与硬件沟通媒介；(7)组织的沟通系统分析；(8)组织沟通的研究方法。组织外部因素可以从宏观因素和中观因素两个方面分析，其中宏观环境可以分为政治法律(Politics)、经济政策(Economy)、社会文化(Society)、技术进步和技术政策(Technology和自然环境五个方面；中观环境一般是指行业环境。组织内部的环境可以从内部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。组织外部环境分析有助于企业更好地融入全球化商务活动中组织外部环境分析有助于管理者制定科学的商务沟通战略组织外部环境分析有助于组织确立正确的信息传递对象组织外部环境分析有助于企业找到最有效的沟通渠道9.2外部沟通环境因素与策略9.2.1外部环境因素与沟通客户因素分析与沟通策略政府因素分析与沟通策略社会团体因素分析与沟通策略与政府沟通策略•正确认识政府的地位与功能;•认真准备沟通的信息;•措词谨慎、态度谦虚;•充分了解沟通对象的背景和信息需求;•适当的后续跟踪与社会团体沟通策略•积极主动与媒体沟通；•开放企业让社会团体与组织来参观；•通过社会回报形式，展示良好社会责任；•重视社区服务，与社会团体建立良好沟通关系。与客户沟通策略充分认识客户价值营造良好的沟通氛围9.3技术环境因素与管理沟通策略9.3.1网络沟通的优缺点分析9.3.2电子邮件沟通9.3.3电话沟通网络沟通的优缺点分析沟通便利、成本节约沟通信息立体直观超越时间性和超越地域性沟通双方互动性高横向沟通扩张，纵向沟通弱化口头沟通受到极大的限制传统价值观和道德观受到挑战合理的个人隐私权受到前所未有的挑战请你们思考：对于部门主管来说，什么样的问题最让人头疼？也许每个人的烦恼各不相同，但部门配合难却是多数人的心声。其实不仅主管，普通员工也往往深为这个问题所困扰。但显然，在部门主管这一层级，直面这一问题更为紧迫一些。既在同一屋檐下，又并不朝夕相处；名义上是一家人，现实中又同床异梦。这或许就是跨部门同事关系的真实写照。《中外管理》日前对全国范围内的经理人展开的调查结果显示：跨部门合作成为经理人高度认同的难点，超过半数的经理人深为这一问题所困扰。打通部门间的那堵墙对于部门配合问题，说一切源于沟通丝毫不为过。有的企业甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理，足可见沟通的份量。但现实中最常见的景象依然是：部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。这常常被称为“回避式”障碍。这些都是智慧的选择吗？与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。如何解题？回避只能使矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。不可否认，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。而且，长此以往，上司也会不胜其烦。因此，打通部门间那堵隐形的墙的钥匙，在部门主管自己的手中。真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省你的成本。9.4内部沟通环境分析必要性内部沟通的必要性：内部沟通是员工的需要9.5内部沟通的障碍分析内部沟通环境中的障碍包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍三个方面。主观障碍个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别；信息沟通中，如双方在经验水平和知识结构上差距过大：信息往往是依据组织系统分层次逐级传递的；对信息的态度不同；主管人员和下级之间相互不信任；下级人员的畏惧感也会造成障碍。一个生活小插曲有一位影剧界的名人某次录影她打无线电计程车回家，下车时计费表上显示的是一百八十元，她拿出两百元给司机，司机默默的收了。以台北市的计费标准，表上加十五元等於车费，她稍微等了一下，以为司机会找五元给她，但司机一点动静也没有，她想，算了，才五元嘛，就拉开车门下车了。关上车门的那一刹那，她才恍然想起自己是叫无线电车的，按规矩需再加叫车费十元，是她还欠司机五元才对。於是她又敲敲前车窗，赶紧把五元再递给司机。司机冷冷的摇下前车窗来，说：「哼，亏你想到了，不然我还以为，连你这样一个名人，也想贪我五块钱的~~小便宜！」虽然误会是化解了，但这个名人心里老大不舒服，她说：「他为什麽不直接告诉我，我少给了他五元呢？」在日常生活中微不足道的五元，在这给了我们一个启示：是不是有些时候，我们像那个司机一样，无声的在忍耐着某个人的作为，而事实上，我们的沈默反而误解那个无辜的人，让他根本不知道哪里得罪了你？你心里因为这样不舒服，他的名誉也因而受损。为什麽你不说出口呢？很多类似这种「五块钱」的问题影响了我们的朋友情谊、爱情品质、人际关系，甚至人的情感婆嫌媳妇洗的碗不乾净，怕变成坏婆婆，隐忍不说，自行把媳妇洗过的碗再洗一遍──媳妇当然老大不高兴。觉得媳妇的菜不顺口，硬把每餐揽来自己弄，背地里又感到自己好委屈。办公室亦然，你虽然喜欢助人，但因别人搞不清楚你「助人」的尺度为何，常做出你认为过份的要求，你默默做了，却咬牙切齿在心里，在别的同事面前对他表示不屑，也是常有的办公室情事。忍，不一定都是美德。除非你忍了就忘了，但有几人能够呢？我们想认亏了事，不愿表达自己的看法，但在无意间，我们却以成见，伤害了彼此的关系，或无辜者的名誉!。「不知者无罪」，如果对方并不知道他哪里得罪你，你的忍耐，只会造成他受损而已。忍耐人的时候，脸色通常很难好看，如果你忍耐的对象是自己很亲密的人，他的情绪和你们的关系，一定受损得更厉害！！有话不妨直说吧！客观障碍——信息发送者和接收者空间距离障碍；——社会文化背景障碍；——组织结构层级化带来障碍。沟通联络方式障碍——沟通方式选择不当；——原则方法不灵活造成的障碍；——语言系统所造成的障碍。9.6内部信息控制和沟通策略9.6.1优化组织内部信息控制系统1.信息收集提高信息人员的素质和能力，收集到及时、有用的信息；建立和完善信息网络；保证信息的准确性。9.6内部信息控制和沟通策略2.在信息的加工处理信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求；在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同，归口处理，以提高工作效率；对信息加工处理要给予反馈，确保信息的准确性。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成信息环流。9.6内部信息控制和沟通策略3.信息传递过程的控制信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则；传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。同时，在提高信息传递的针对性时，注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥；要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向；要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。组织角色定位对沟通的影响:有关组织角色对于沟通的影响，最主要是主管与下属之间的组织角色关系所造成的。对于上下级之间的沟通的对策建议：积极倾听。9.6.2内部角色分析和沟通策略组织内部角色定位：恰当地界定地位，可以从社会地位认知、组织地位认知两个方面进行，在此基础上，对自己应该扮演的角色有合理的定位。9.7组织内部沟通渠道网络1.正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。五种沟通形态链式轮式环式Ｙ式全通模式2.非正式沟通要消除非正式沟通的负面影响，最大程度地发挥其积极作用，根本上要分析非正式沟通盛行的原因。原因分析的基本逻辑思路是“由己及人”——先分析自身在管理中存在的问题，再分析对方的需要。分析自身是否存在问题的内容主要包括两个方面：管理工作是否存在缺陷价值取向是否与长远发展战略匹配如果前面两个问题不存在，就应分析产生非正式沟通的成员状况，包括成员构成、产生背景、价值取向等。具体包括：非正式沟通网络中成员背景：哪些人或谁在非正式沟通渠道中处于主导地位；非正式沟通网络存在对正式沟通产生影响的历史状况；非正式沟通网络的价值取向，尤其要了解处于主导地位的“网络中心人物领导”的价值取向；进一步分析非正式沟通和正式沟通之间的价值取向吻合程度；非正式沟通网络和正式沟通网络之间的关系；非正式沟通网络成员与正式沟通网络成员之间的关系。可以采取的策略：一是开诚布公，正本清源；二是提供事实，驳斥谣言；三是诚信待人，与人为善；四是丰富生活，充实人生；五是突破中心，价值引导。