第二章 战略分析

第二章战略分析第一节外部环境分析环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。一、宏观环境分析通常采用PEST分析法（即political、economic、social、technological）1、政治和法律环境指一个国家和地区的政治制度、政治结构、政治形势、政府政策和法律法规等因素的总和。政治和法律环境对企业具有强制性的约束力。（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。（3）政府对企业行为的影响。（4）法律对企业的影响。（5）各种政治利益集团对企业活动产生影响。案例：我国法律对非公经济法律定位的变迁2、经济环境指企业所在的或将要进入的国家或地区的经济特征和发展趋势。（1）经济发展水平。（2）经济体制。（3）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。（4）经济发展水平。（5）国民消费水平及其变化。案例：我国计划经济体制向市场经济体制转轨对企业的影响3、社会文化环境指企业所在国家或地区的民族特征、文化传统、宗教信仰、价值观念、行为规范、教育水平、风俗习惯等因素。案例：中国出口商品的龙图案4、技术环境指当前社会技术总体水平及其变化趋势。（1）技术创新为企业创造发展机遇（2）新技术的出现会使企业面临生存威胁。案例：高清电视技术的数字与模拟之争科技环境变化给企业经营带来的影响（1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。（2）技术贸易的比重加大。（3）劳动密集型产业面临的压力将加大。（4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。（5）流通方式将向更加现代化发展。（6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。（7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。二、行业环境分析（一）行业竞争结构分析与五种竞争力模型五种竞争力模型由迈克尔.波特教授提出1、潜在进入者的威胁会与现有企业争夺资源、顾客、市场。克服潜在进入者威胁的能力:规模经济绝对成本优势:(早动手的优势)资本需求：资本密集或广告密集产品差异化掌握销售渠道政治或法律障碍现存生产者之间的关系反击入侵障碍无效：有资源和技能有可转用的商标品牌案例：海尔在行业内的地位2、现有企业间的竞争指行业内企业间的竞争关系和竞争强度。现有企业之间竞争激烈的程度取决于：集中程度产品差异化剩余能力和退出障碍成本状况即成本结构市场增长率大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入：（1）增强竞争优势（2）改善当前的产业结构（3）协助市场开发（4）扼制进入3、替代品生产者的威胁替代品指那些与本企业的产品具有相同功能或类似概念的产品。所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。替代品形成的竞争压力或形成替代的可能取决于:（1）替代品性能价格比（2）买方对替代品的倾向(消费行为因素）4、供方的议价能力供方指企业所需资源的供应单位。供应者客户的数量所供产品的差异性供应者竞争激烈程度质量对供应产品的依赖性供应者相对大小和集中度供应者的信息供应者前向一体化的可能采购集中化供方威胁手段包括：提高价格、降低质量。5、买方的议价能力（1）行业内企业的产品的差别化程度。（2）买方对价格的敏感程度。（3）买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。（4）买方行业与供应商行业的集中程度。（5）买方的采购量的大小。（6）买方的转换成本。（7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。案例：沃尔玛对供货商的价格控制力（二）行业生命周期分析1、概念：行业生命周期指产业由成长到衰退的发展演变过程，包括引入期（幼稚期）、成长期、成熟期、衰退期。2、各阶段特征（1）引入期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。（2）成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。（3）成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。（4）衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。第二节内部环境分析一、战略决策者作用分析1、战略决策的基本类型根据董事会与总经理对企业战略决策过程介入程度不同，分为无人负责型、总经理负责型、董事会负责型、共同负责型四种基本形式。2、董事会的责任和作用董事会在战略管理中的作用：（1）监督（2）评价和影响（3）指导和决定3、总经理的责任和作用领导整个战略管理过程，制定公司的主要战略目标和战略措施，组织领导企业战略的实施并对战略执行状况进行控制。4、战略决策者价值倾向战略决策者的价值倾向非常重要，如何在一个共享的价值观的基础上兼顾各个利益相关者的利益，进而协调内外各方行动，是企业战略成功的关键。二、利益相关者影响分析1、利益相关者基本类型：四种（1）资本市场利益相关者股东、企业资本提供者（2）产品市场利益相关者顾客、供应商、分销商（3）组织内部利益相关者企业管理者、员工（4）外部社会利益相关者政府、社区、工会、新闻媒体、公众等2、利益相关者一般期望3、利益相关者权力来源4、利益相关者影响矩阵三、资源和能力条件分析（一）企业资源条件分析20世纪90年代，资源基础理论成为战略理论的主流，该理论将企业内部的资源与能力视为企业竞争优势的主要来源。企业资源包括：1、有形资源：财务资源、物资资源2、无形资源：技术资源、声誉3、人力资源：员工（二）企业能力条件分析企业能力是企业获得和配置资源的行为过程与水平。企业能力的本质是知识。企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或“特殊能力”——能够帮助企业建立竞争优势的能力。（三）企业核心能力分析最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。1、企业核心能力的概念核心能力理论是美国战略学家普拉哈德（C.KFrahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。目前理论界对企业核心能力尚无统一定义，介绍几种定义：普拉哈德和哈默认为，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识。Mever和Utterback认为，企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。也可以理解为是企业能够保持其市场竞争优势、不容易为其他企业模仿的一种能力。2、核心能力的特征（1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。（2）核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。（3）核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。3、核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：（1）人员能力（2）技术能力（3）组织能力（4）信息能力（四）企业竞争优势分析1、建立竞争优势要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：（1）稀缺性：例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。（2）相关性：要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。2、保持竞争优势（1）耐久性：如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术。（2）灵活性：企业资源和能力可以被转移的程度。应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。（3）可复制性：是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。3、维护超额回报取决于企业资源和能力的独占性（1）企业财产权（2）企业定价权（3）资源植根性四、价值链分析基本框架（一）企业价值链分析框架1、价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、销售、交货以及支持性活动等）的集合体。2、价值活动分类（1）基本活动①输入物流：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等。②生产运作：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等。③营销和销售：包括消费行为研究、广告和促销活动。④输出物流：包括产品储存、搬运、交货运送、订货处理、分销、交货日期安排等活动。⑤顾客服务：包括安装、维修、培训、提供备件等。2、辅助活动（1）采购管理：计划、财务、质量控制及法律服务等。（2）技术开发：技术开发、技术创新和发明等。（3）人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。（4）企业支持系统建设：总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理。3、价值链内部联系价值链内部联系为降低相互关联的价值活动总成本和创造价值活动体系的异质性提供了机会。企业价值活动之间的联系可以通过优化和协调这两种方式为企业带来竞争优势。（二）产业价值链分析框架1、企业价值链与供应商价值链企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。企业与供应商之间的合作关系主要决定了它们所分配的价值总量，企业与供应商的议价能力大体上决定了双方所得到的价值份额。2、企业价值链与顾客价值链企业通过自己的价值链影响顾客的价值链，从而达到减少顾客成本和提高顾客效益的目的。五、SWOT矩阵分析法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。（一）概念1、竞争优势（S）：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指企业所特有的能提高企业竞争力的东西。2、竞争劣势（W）：是指某种企业缺少或做的不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件。3、企业面临的潜在机会(O)4、危及企业的外部威胁(T)（二）SWOT矩阵分析步骤1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。