第二章：两种战略的有效运用-企业经营之精髓

第二章:两种战略的有效运用_企业经营之精髓重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知识很多很多，但却不知道有用的学问。___列夫.托尔斯泰序言(1):两种战略与企业核心能力•企业象一棵树，从根部生长；根基是核心力量，树干是核心产品，核心产品是由核心能力和生产经营单位养育所得果实就是最终产品。•核心能力的建立赢得竞争优势的法宝。企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的根本途径(见图一)，也是企业经营之精髓。图一.两种战略与企业核心能力核心产品最终产品企业核心能力内部管理型战略外部交易型战略序言(2):内部管理型战略•内部管理型战略是一种产品扩张战略，并在现有资本结构下通过整合内部资源。•其包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、进行技术创新、扩展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线(见图二)。序言(2):内部管理型战略•内部管理型战略主要包含以下内容：1.市场营销战略2.财务战略3.人力资源战略4.研发与产品战略1.市场营销战略•市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者需求的一种社会和管理过程。市场营销战略主要内容包括市场细分、选择目标市场营销战略并实施市场营销组合。1）市场细分的标准有地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。2）目标市场选择战略有市场集中化、产品专业化、选择专业化、和市场全面化；企业的目标市场营销战略包括无差异营销战略、差异型营销战略和集中型营销战略。1.市场营销战略市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，对各种可控因素进行整合、协调。♣美国的尼尔.鲍顿在1950年提出了市场营销组合的概念和市场营销组合12个要素。♣理查德.克莱维特进一步把这些要素归纳为4类，即产品、价格、促销和渠道。♣1960年，美国营销学家杰罗姆.麦卡锡提出了产品、价格、地点、和促销，即注明的“4P”理论。以后，学术界又不断地提出了其他一些P组合。目前，广为流传的仍然是4大类型的划分方法。2.财务战略•企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业价值最大化目标。•企业利润最大化是许多企业采用的财务战略目标。2.财务战略•企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业的财富，使企业的总价值达到最大。•在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时，企业也就实现了价值最大化。3.人力资源战略•人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选聘、人员培训、人员激励和人员绩效评估。•人员选聘应坚持计划性原则、公正性原则和科学性原则。3.人力资源战略•人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。•人员激励的手段包括物质激励和精神激励。•人员绩效考评应坚持客观性原则、科学性原则、差别性原则和反馈原则。4.研发与产品战略•研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究和开发研究。•企业研究和开发战略的类型包括：革新型战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略。•产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。•产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。•产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；•产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；•产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；•产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。图二.利用内部管理型战略，通过内部挖潜延伸企业生命周期曲线特定产品的市场容量特定产品的技术革命特定典型企业的资本结构内部管理型战略控制成本提高管理水平更新改造开发新产品市场增加营销手段时间图中虚线表示不能有效利用内部管理型战略的企业潜在的衰退可能序言(3):外部交易型战略•外部交易型战略是一种资本扩张战略。•通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、长期融资、进行兼并与收购、推动企业生命周期曲线的纵向扩展(见图三)。序言(3):外部交易型战略•内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固，外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。•外部交易型战略包括：1.发展型战略2.稳定型战略3.紧缩型战略1.发展型战略•发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向更高一级的目标发展的战略，并使企业获得超常规发展的战略。•一般来说，发展型战略从资本运营的角度看，主要有兼并、收购、合营、上市等，从而使企业的资源达到合理的配置，释放出巨大的经济效益。2.紧缩型战略•紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支，这时就需要紧缩型战略。•从资本运营的角度看，紧缩型战略包括清算、破产、剥离和分拆等。3.稳定型战略•稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。•稳定型战略是指，限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。图三:利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线规模/效益增资扩股兼并收购公开上市时间T1T2T3外部交易型战略实施正确的外部交易型战略，会使企业的财富呈几何级数增长。2N一.竞争优势:由核心能力到核心产品1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识2.如何建立企业核心能力3.从核心能力到核心产品4.如何突破企业成长中的刚性------企业准备采用某种发展战略前的初步诊断1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识•⑴什么是企业的核心竞争力?•⑵企业核心竞争力的基本构成要素•⑶如何提升企业的核心竞争能力•⑷如何获得更大的竞争优势•⑸企业刚性的概念•⑹企业竞争战略的选择⑴.什么是企业的核心竞争力？•普拉哈拉德(Prahalad)教授认为，可以用一个非常形象的“树型”理论来解释核心竞争力的概念。•他认为，多样化公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品。•分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。⑴.什么是企业的核心竞争力？•核心竞争力是公司内部知识的总汇，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。•核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。⑴.什么是企业的核心竞争力？•核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要。如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。•为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。⑵企业核心竞争力的基本构成要素•核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。①企业的战略管理能力是企业的发展目标定位是培育企业核心竞争力的基础。②企业的研发能力（R&D）是获取企业竞争力的核心。⑵企业核心竞争力的基本构成要素③企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证。④企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本。⑤企业规模扩张能力是培育企业核心竞争能力的地位。⑥企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现。⑶如何提升企业的核心竞争能力①集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。这将是构成今后公司核心竞争能力的重要因素。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司竞争力的前提。⑶如何提升企业的核心竞争能力③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。④核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。★谨记：●核心技术是关键要素。●必要时，可以舍弃现在正在盈利的业务单元。⑷.如何获得更大的竞争优势•企业内部管理型战略能得到良好的运用，是企业获得持续发展的基本条件。•企业要在既有竞争和生存优势的基础上，获得新的、更大的竞争优势，必须有选择地培育或打破现有的资源配置格局。⑷.如何获得更大的竞争优势•用熊彼特(Schumpeter)的话来说就是需要“创造性的破坏”。•明确现有的优势和劣势，是打破这一优势所伴随之企业刚性所必不可少的。⑸企业刚性的概念•企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖性，以及由此而带来的对企业变革的抗拒心理。•企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，都是核心能力的外在表现和衍生产品。⑹.企业竞争战略的选择•企业任何一项具体的竞争优势均随外界环境的变化而具有一定的生命周期。•识别出企业的这种内在基础，考察企业内部管理象战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置，有助于企业作出正确选择:⑹.企业竞争战略的选择①是内部挖潜还是外部扩张?②是以短期信贷迅速筹资还是发行股票，债券进行长期融资？③是部分出售资产、业务还是兼并、收购资产、业务？总之，它决定一个企业获得持续发展应该采用的战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，以及在采用某一战略时应选择的手段。2.如何建立企业核心能力⑴竞争建立核心能力及核心能力的多样性⑵培育核心能力的途径⑶企业不能建立核心能力的原因⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性企业是通过竞争逐步建立并确定其领先地位的核心能力，成功的企业在客户、供销渠道、产品策略等多方面进行了有效组合。事实上，企业所具有的有效组合是有各自特征的，是呈现多样性的。例如:•日本电器公司(NEC)是在计算机、通信、半导体等方面居世界领先地位的大公司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是表面现象。⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性•在NEC中，数字技术，特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术是核心能力、构成计算机、通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核心能力，将根本不同的行业变成了紧凑的有机体。•本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方面，这也使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业上具有特殊优势。•佳能公司的核心能力在光学镜片，成像技术上，等等。⑵.培育核心能力的途径•不论是利用内部资源“自己干”，还是利用外部资源进行“并购交易”，培育核心能力都必须从公司整体上考虑成本问题，寻求最佳途径，而不意味着在内部研究与开发(R&D)上超过竞争对手。具体来说，企业高层管理者要讨论企业层次的竞争战略和更高层次之间战略的关键区别：⑵.培育核心能力的途径•即内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即产品经营与资本经营的差异，从而有所取舍。•只有解决这个问题，才能建立企业长期不败的核心能力，甚至是世界一流的核心能力。⑶.企业不能建立核心能力的原因①有些公司具备建立核心能力的潜能，但都不能建立起核心能力。原因就在于其高层管理者所想到的只是将公司不同的业务部门拼合成一个机构，而不是一个有机体。例如，通用电器公司(GE)就把自己消费类电子行业的许多企业，卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，这件事决定了GE的失败。因为GE把几个关键性企业(消费类电子的许多企业)卖给了其竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能力，在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因该公司正渴望着在微电脑子领域建立起自己的核心能力，它学会了日本公司惯用的外部交易型战略手段，通过并购GE的分公司而迅速培植起了新的核心能力。GE公司丧失了在微电子领域已经建立起来的核心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。⑶企业不能建立核心能力的原因核心能